Stand-Up Meeting: Daily´s Anatomy

As reuniões diárias de stand-up tornaram-se um ritual comum de muitas equipes, especialmente no desenvolvimento de software Ágil. No entanto, existem muitos detalhes sutis que distinguem os stand-ups efetivos de uma perda de tempo.

Ficar de pé para manter uma reunião curta

A reunião diária stand-up (também conhecida como “daily scrum”, “daily huddle”, “morning roll-call”, etc.) é simples de descrever:

Toda a equipe se encontra todos os dias para uma rápida atualização de status. Nós nos levantamos para manter a reunião curta.

É isso aí, li o Scrum Guide e já sei fazer essa reunião. #SQN

Mas esta curta definição não lhe diz realmente os detalhes sutis que distinguem um stand-up efetivo de uma perda de tempo.

Então, como posso te explicar?

Para praticantes experientes, quando as coisas dão errado com o stand-up, eles vão saber instintivamente o que ajustar para corrigir a situação.

Para os novatos, quando as coisas dão errado, é muito menos provável que eles descubram o que fazer … e é muito mais provável que, sem assistência, eles simplesmente abandonem completamente a prática.

Isso seria uma pena, já que stand-ups bem administrados adicionam valor significativo às equipes.

Para lidar com isso, é importante explicitar os benefícios e as consequências de práticas comuns para os levantamentos diários. Esses padrões de reuniões diárias podem ajudar os praticantes menos experientes, bem como lembrar os praticantes mais experientes das razões por trás de sua intuição.

O que pode ser “bom”?

Vamos com uma pequena historinha:

O “Get Up Stand Up” de Bob Marley começa… agindo como um sino pavloviano quando a equipe se levanta para passear na frente da parede de cartões sem qualquer aviso adicional.

Essa música em particular faz parte de uma rotação programada que toca na mesma hora da manhã, todos os dias.

Algumas pessoas estão movendo cartões para seus pontos corretos no fluxo de trabalho, incluindo a afixação de Post-Its coloridos diferentes com notas adicionais. Algumas pessoas interessadas fora da equipe direta do projeto também perambularam para ver como as coisas progrediram.

Percebendo que a atividade na parede parou, o líder da equipe inicia um cronômetro grande que a equipe havia comprado anteriormente; Eles estavam interessados ​​em quanto tempo a reunião diária de stand-up realmente levaria.

Um dos membros da equipe se aproxima para falar sobre o cartão na parte mais à direita do quadro, mais próximo do ponto de implantação. Ele ainda está tendo alguns problemas com o script de implantação. Outro membro da equipe sugere que ela pode ajudar a resolver isso. A sequência continua da direita para a esquerda, de cima para baixo, pessoas descrevendo o que está acontecendo com cada um dos itens de trabalho e outras entrando em contato se puderem ajudar a resolver obstáculos. Do outro lado, o líder da equipe está registrando os obstáculos levantados no quadro de melhorias.

Em um ponto, há uma discussão um pouco mais longa que explora como lidar com um problema específico. Percebendo que vão se estender, o líder da equipe sutilmente levanta um dedo para interromper … pouco antes de uma das pessoas sugerir que eles devam falar sobre isso depois da reunião.

Pouco tempo depois, todos os cartões são cobertos e o líder da equipe pergunta se alguém tem mais alguma coisa para compartilhar. Alguém aponta uma ideia interessante que ela tinha sobre um novo recurso que tornaria obsoleto algo do que foi planejado. Isso desperta o interesse do Product Owner que sempre tenta comparecer aos stand-ups e ambos concordam em falar sobre isso depois.

O líder da equipe então revira os olhos enquanto a equipe inicia a tradicional cerimônia de encerramento “… 1 … 2 … 3 … Excelsior!” Não é coisa dele, mas ele teve que admitir, a reunião termina com uma nota alta.

As pessoas se separam e começam a discutir várias coisas que foram levantadas, incluindo os obstáculos, as novas ideias e perguntas sobre determinados itens de trabalho.

O conjunto particular de problemas que ocorrem quando as pessoas tentam trabalhar juntas

Reuniões em stand-up diárias são uma solução recorrente para um conjunto particular de problemas que ocorrem quando um grupo de pessoas tenta trabalhar em equipe.

Os stand-ups são um mecanismo para sincronizar regularmente para que as equipes …

  • Compartilhar a compreensão dos objetivos. Mesmo se pensássemos que nos entendíamos no começo (o que provavelmente não), nossa compreensão se desvia, assim como o contexto em que estamos operando. Uma “equipe” em que cada membro da equipe está trabalhando em direção a objetivos diferentes tende a ser ineficaz.
  • Coordenar os esforços. Se o trabalho não precisa ser coordenado, você não precisa de uma equipe. Por outro lado, se você tem uma equipe, eu assumo que o trabalho requer coordenação. A falta de coordenação entre os membros da equipe tende a levar a resultados ruins.
  • Compartilhe problemas e melhorias. Um dos principais benefícios de uma equipe versus trabalhar sozinho é que os membros da equipe podem ajudar uns aos outros quando alguém encontra um problema ou descobre uma maneira melhor de fazer algo. Uma “equipe” em que os membros da equipe não se sentem à vontade para compartilhar problemas e / ou não se ajudam mutuamente tende a ser ineficaz.
  • Identifique-se como uma equipe. É muito difícil se identificar psicologicamente com um grupo se você não se envolver regularmente com o grupo. Você não desenvolverá um forte senso de parentesco mesmo se acreditar que eles são capazes e que perseguem os mesmos objetivos.

Padrões de reuniões diárias stand-up

Eu organizei os padrões para responder às seguintes perguntas:

  1. Quem atende?
  2. Sobre o que falamos?
  3. Em que ordem falamos?
  4. Onde e quando?
  5. Como podemos manter o nível de energia?
  6. Como incentivamos a autonomia?

Quem atende?

Todos

Pessoas e representantes de várias áreas (por exemplo, marketing, apoio à produção, alta gerência, treinamento, etc.) desejam conhecer e / ou contribuir para o status e o progresso do projeto. A comunicação do status em várias reuniões e relatórios requer muito esforço duplicado.

Assim sendo

Substitua algumas ou todas as reuniões e relatórios pelo stand-up diário. Qualquer pessoa que esteja diretamente envolvida ou queira saber sobre o funcionamento diário do projeto deve participar da única reunião diária em pé.

Mas

As pessoas não envolvidas diretamente podem interromper o stand-up se não estiverem claras sobre o comportamento esperado. Isso pode ser resolvido simplesmente informando novos participantes e observadores das normas esperadas de antemão.

Nem todas as formas de relatórios serão, nem devem, ser cobertas pelo formato de stand-up. Por exemplo, o progresso geral do projeto seria melhor comunicado com um Gráfico grande e visível, como burn-up, diagrama de fluxo cumulativo, etc.

Itens de trabalho atendidos

Também conhecido como: stand-up com foco na história

se as histórias são tão importantes para o projeto, elas deveriam ser aquelas falando no standup
– Brian Marick, “Latour 3: Anthrax e standups1

As pessoas estão muito concentradas nos corredores, não no bastão . Ou seja, todo mundo está ocupado, mas não necessariamente progredindo nos itens de trabalho.

Assim sendo

Em vez de pensar no stand-up diário como um ritual para as pessoas, pense nele como um ritual onde os Itens de Trabalho são atendidos (por exemplo, Histórias de Usuários em um contexto Ágil) e as pessoas só atendem para falar sobre itens de trabalho. Afinal, os itens de trabalho não podem realmente falar.

As perguntas dos Obstáculos de Ontem e de Hoje ainda podem ser usadas, mas serão da perspectiva do item de trabalho, e não da pessoa. Isso também significa que nem toda pessoa pode falar. Não há senso de obrigação de dizer qualquer coisa que não seja relevante para progredir no trabalho.

Por causa do foco mais claro, é mais provável que as pessoas aumentem e comecem a se levantar para remover os obstáculos sem avisar.

Mas

A falta de obrigação de falar pode esconder problemas com pessoas que são tímidas ou que não estão inclinadas a dizer qualquer coisa. Isso é mais difícil de detectar com um foco de item de trabalho.

Sobre o que falamos?

Ontem, Hoje e Obstáculos

Também conhecido como: três perguntas

Algumas pessoas são falantes e tendem a se perder em Story Telling . Algumas pessoas querem se envolver na Solução de Problemas imediatamente após ouvir um problema. Reuniões que demoram muito tendem a ter pouca energia e os participantes não diretamente relacionados a uma longa discussão tendem a se distrair.

Assim sendo

Estruture as contribuições usando o seguinte formato:

  1. O que eu fiz ontem?
  2. O que farei hoje?
  3. Quais obstáculos estão impedindo meu progresso?

Este é o número mínimo de perguntas que satisfazem os objetivos dos stand-ups diários. Outros tópicos de discussão (por exemplo, discussões de design, fofocas, etc.) devem ser adiados até depois da reunião.

Olve Maudal2 sugeriu que as perguntas fossem invertidas para enfatizar a ordem correta de importância:

  1. Quais os impedimentos no seu caminho?
  2. O que você está trabalhando hoje?
  3. O que você terminou desde ontem?

Lasse Koskela3 propôs outra forma dessas perguntas para enfatizar que os membros da equipe não devem se reportar ao líder :

Cada membro da equipe atualiza seus pares:

Por sua vez, cada membro da equipe fornece a seus colegas 3 informações:

  1. Coisas que fiz desde a reunião de ontem
  2. Coisas que vou fazer hoje
  3. Obstáculos que eu preciso de alguém para remover

Jonathan Rasmussen4 ofereceu uma redação diferente para mudar a dinâmica do stand-up:

  • O que você fez para mudar o mundo ontem
  • Como você vai “esmagar” hoje
  • Como você está indo para atravessar quaisquer obstáculos infelizes o suficiente para estar em seu caminho

Responder a esses tipos de perguntas muda completamente a dinâmica do stand-up. Em vez de apenas ficar lá e dar uma atualização, você está colocando tudo em linha e declarando sua intenção para o universo.

Há também várias equipes que adicionaram perguntas adicionais.

A empresa Buffer5 adicionou uma seção onde as pessoas compartilham algo em que estão trabalhando para melhorar a si mesmas.

Thomas Cagley6 sugere adicionar riscos .

Mark Levison7 achou útil adicionar mais perguntas de melhoria direcionadas.

As duas últimas perguntas seriam alteradas para corresponder ao contexto específico.

  1. O que você completou ontem?
  2. Com o que você se compromete hoje?
  3. Quais são seus impedimentos / obstáculos?
  4. Que código vamos “botar o nariz” / teste de unidade ausente / … você viu ontem?
  5. Que melhoria você fez no código ontem?

Mas

A estrutura não é tão importante quanto as informações fornecidas pelas respostas às perguntas. Se as informações forem fornecidas em um protocolo menos estruturado, não é importante se ater a uma lista de verificação. À medida que as equipes amadurecem, você pode achar que deseja ajustar a estrutura, o que é reflexo de como esse padrão já evoluiu.

A questão mais importante é se os Obstáculos do Ontem de Hoje estão criando um foco muito grande no compromisso pessoal versus prestar atenção nas coisas certas … o que leva ao Walk the Board .

Conselho de Melhorias

Também conhecido como: A placa de bloqueio, placa de impedimento, o jornal Kaizen. (sabe aquela equipe de transformação ágil? Então é essa mesmo!)

Obstáculos levantados no stand-up não são removidos ou resolvidos em tempo hábil.

Assim sendo

Postar obstáculos levantados para um Conselho de Melhorias. Este é um quadro branco visível publicamente ou gráfico que identifica obstáculos levantados e controla o progresso de sua resolução.

Um Conselho de Melhorias pode ser atualizado fora de stand-ups e serve como uma maneira mais imediata e talvez menos confrontante de inicialmente levantar obstáculos. Um erro comum é não escrever grande o suficiente para permitir que as pessoas leiam os bloqueios à distância.

O simples ato de escrever um problema e, portanto, reconhecê-lo explicitamente, é uma maneira muito confiável de reduzir conversas prolongadas. Assim, mesmo que nem todos concordem que qualquer item em particular é um obstáculo, vale a pena simplesmente escrevê-lo para discussão após o término da reunião.

Incluindo uma contagem de ocorrências com cada obstáculo aumentado destaca quais questões são geralmente mais importantes para lidar primeiro.

O design da placa pode variar de algumas maneiras. Por exemplo, uma estrutura de tabela como a seguinte:

Problema

Contagem

Contenção

Contramedida

Status

Nome do problemaContagem Contínua de OcorrênciasSolução a curto prazoSolução de longo prazo baseada na análise de causa raizA planta faz o ato de verificação

Outro estilo é mais como um quadro de tarefas:

ToDo

In Progress

Done

Cartões de índice representando obstáculos levantadosCartas de obstáculos movem-se aqui quando estamos trabalhando ativamente nelasCartas de obstáculos se movem aqui quando as resolvemos

Mas

O Conselho de Melhoria corre o risco de se transformar em um conselho de disputa se muitos obstáculos forem levantados sobre ele que a equipe não tem influência na resolução.

Em que ordem falamos?

Quem chega por último fala primeiro

Durante um stand-up, os participantes precisam saber quem deve falar primeiro. Fazer com que o facilitador decida quem deve falar primeiro é uma força sutil, mas definida, contra a auto-organização. A equipe deve saber sem intervenção que fala primeiro.

Assim sendo

Concordamos que a Última pessoa que chegar Fala Primeiro. Esta é uma regra simples que também tem o benefício adicional de incentivar as pessoas a serem pontuais em aparecer para o stand-up.

Mas

A última pessoa a chegar acaba sendo a pessoa menos preparada para começar bem a reunião.

Round Robin (Rodízio)

Durante um stand-up, os participantes precisam saber quem deve falar em seguida. Ter um facilitador decidir quem fala a seguir é uma força sutil, embora definida, contra a auto-organização. A equipe deve saber sem intervenção que fala em seguida.

Assim sendo

Use uma regra predeterminada simples como um Round Robin para determinar quem deve ir em seguida. Não importa se é no sentido horário ou anti-horário. O que importa é que a equipe conduz a reunião, não o facilitador ou o gerente.

Passe o token

Com mecanismos de ordenação simples e previsíveis (por exemplo, Rodízio), é muito fácil para os participantes ignorarem outros oradores até que esteja mais próximo do seu turno. Pode haver uma tendência a pensar em outras coisas em vez de prestar atenção ao que os outros estão dizendo.

Assim sendo

Apresente um mecanismo de ordenação imprevisível, como jogar um token de fala (por exemplo, uma bola) para determinar quem deve falar em seguida. Ter um token de fala também simplifica a decisão de quem fala primeiro, pois será a pessoa que por acaso pegou o token (ou a primeira pessoa que jogar o token).

Jogar algo ao redor apresenta um pouco de diversão ao ritual de stand-up diário e, portanto, serve como um bom mecanismo de infecção para outras equipes de observação.

Eu aprendi primeiro sobre esse padrão em um projeto que eu estava onde usamos uma pequena bola de malabarismo, mas quase tudo pode ser usado como símbolo. Outras equipes usaram bolas de rugby8  ou até mesmo brinquedos de pelúcia9 .

Mas

Com equipes maiores, pode ser difícil lembrar quem já falou. Nesses casos, pode ser mais fácil manter mecanismos mais simples, como o Round Robin .

Dependendo da cultura da organização ou mesmo da equipe, jogar uma bola ao redor também pode ser visto como não profissional e criaria uma percepção negativa desnecessária do ritual.

Pegue um cartão

Durante um stand-up, os participantes precisam saber quem deve falar primeiro e depois disso, quem deve falar em seguida. Ter um facilitador decidir quem deve falar é uma força sutil, mas definida, contra a auto-organização. A equipe não está interessada em passar o token, porque eles normalmente têm copos de café nas mãos.

Assim sendo

Peça a cada membro da equipe que pegue um cartão10 para determinar qual ordem falar. Imagine uma pilha de cartas, cada uma com um número. À medida que cada membro da equipe chega à reunião, eles podem selecionar um cartão que, em seguida, diz a eles em que ordem falar.

Walk the Board

Também conhecido como: Walk the Wall

[S]tandups mantêm todos ocupados. [W]alking the board mantém todos focados nas coisas mais importantes.

– Bret Pettichord via Twitter

Outra questão com o formato convencional é que as tarefas ou fluxos de trabalho não são discutidos de forma coerente; em vez disso, cada assunto surge brevemente, dependendo da ordem em que os membros da equipe falam. Isso pode tornar difícil dizer o que realmente está acontecendo11 – Dave Nicolette.

As pessoas estão mais focadas em estar ocupadas do que realmente progredindo no trabalho, então você mudou para um modelo onde Atendem-se os Itens de Trabalho ao invés de pessoas, no entanto, mesmo com este item de trabalho focado em pé, ainda é difícil entender o que está acontecendo e encomendar mecanismos como Rodízio ou Passe o Token .

Assim sendo

Walk the board , ou seja, a estrutura do stand-up que percorre cada item de trabalho exibido em sua placa de gerenciamento visual.

A maioria das equipes Agile e Lean usará um sistema de gerenciamento visual para expor o que está sendo trabalhado. Para o desenvolvimento de software Ágil, isso pode ser chamado de “quadro de tarefas”, “parede da história” ou “quadro Kanban”.

Essas placas apresentarão um processo pelo qual os itens de trabalho serão movidos. O progresso é tipicamente representado por cartões que se movem fisicamente pelo tabuleiro. Idealmente, o posicionamento vertical indicará prioridade.

Com esta placa no lugar, o stand-up se move através de cada item de trabalho do fim do processo para o início do processo (por exemplo, da direita para a esquerda) e da maior para a menor prioridade (por exemplo, de cima para baixo). Você pode até mesmo indicar explicitamente no quadro-negro qual sequência deve ser usada.

Pawel Brodzinski12 propôs uma sequência padrão :

  1. Bloqueadores
  2. Expedir ou itens de emergência
  3. Itens que não foram movidos desde o último standup (provavelmente emperrados)
  4. Tudo que houver mais por prioridade

Mas

Obviamente, ter uma placa (lousa, quadro branco, parede de histórias)é um pré-requisito que nem todas as equipes terão. Nesse caso, uma estrutura pessoa por pessoa é mais apropriada.

Walk the Board tem uma tendência muito maior a sucumbir ao Reporte ao Líder se o Rotate the Facilitator ou algum outro padrão de auto-organização não for aplicado.

Onde e quando?

Conheça onde o trabalho acontece

Faça a reunião no gemba, não uma sala de conferências. – Marc Graban13

O local de trabalho tem muitos gatilhos de memória sobre o que está acontecendo.

Também não queremos que a reunião diária exija muita coordenação, localização e caminhada nas salas.

Assim sendo

Conheça onde o trabalho acontece , não em uma sala de reunião. Se você tem uma “parede de história” ou “quadro Kanban”, encontre-se em frente a isso.

Mas

Outras pessoas próximas podem achar o barulho da reunião perturbador. Isso normalmente indica um design de espaço de trabalho subjacente ruim, mas ainda deve ser reconhecido.

Mesmo Bat-Canal, Mesma Bat-Hora

Queremos que a equipe tenha um senso de propriedade do stand-up. Também queremos que as partes interessadas possam aparecer para observar um stand-up para evitar a necessidade de agendar outra reunião de status. Isso é difícil se qualquer membro específico da equipe puder forçar um atraso ou uma mudança de local do stand-up.

Assim sendo

Faça com que a equipe concorde e execute o stand-up diário no mesmo local, na mesma hora . Não espere por retardatários, incluindo arquitetos e gerentes. A reunião é para toda a equipe, não para qualquer indivíduo em particular. Isto é especialmente importante se você usar o Stand-up para começar o dia .

Algumas equipes mais rigorosas podem impor uma “multa” aos retardatários. Eu tenho a tendência de desconfiar de qualquer tipo de mecanismo de punição e prefiro discutir.

Mas

Mesmo Lugar, Mesmo Tempo não se destina a ser cegamente inflexível. O importante é que a hora de início seja mais consistente e o reescalonamento seja raro. Se o reagendamento for solicitado com frequência, pode ser uma indicação de que o horário de início deve mudar. Se um local específico é inconveniente para todos, provavelmente é uma indicação de que o local deve mudar.

Use o Stand-up para começar o dia

A reunião diária stand-up fornece foco e consciência de questões pendentes. Se ocorrer no final do dia, esse foco e consciência são desperdiçados.

Assim sendo

Use o Stand-up para começar o dia . Com horários de trabalho flexíveis, nem todos os membros da equipe chegam ao trabalho ao mesmo tempo. Uma prática comum com “flex-time” é usar um conjunto de horas de trabalho básicas.

O horário de início deve estar no início dessas horas de trabalho principais. Da mesma forma, se os membros da equipe precisarem chegar mais tarde por motivos pessoais (por exemplo, precisar deixar as crianças na escola), a hora de início deve ser definida para que todos possam comparecer.

Mas

Pode haver uma tendência para não trabalhar em qualquer tarefa relacionada ao projeto até o stand-up. Se a reunião stand-up começar o dia … Mais tarde, esse tempo de folga pode ser significativo.

Até certo ponto, isso pode simplesmente ser usado como uma oportunidade para verificar e-mails, preencher planilhas de horas, etc., mas pode valer a pena investigar a remoção do stand-up como um ritual de “início do dia”, agendando-o no final do dia. .

Não use o stand-up para começar o dia

O stand-up tende a servir como o ritual para definir o foco do dia, especialmente se você usar o stand-up para começar o dia . Por causa disso, os membros da equipe tendem a não trabalhar em recursos até o stand-up.

Quando a reunião não é realmente realizada em primeiro lugar, essa tendência pode ter um impacto significativo na produtividade.

Assim sendo

Não use o stand-up para começar o dia . Programe a reunião diária até o dia em que ela não estará psicologicamente associada ao início do dia.

Mas

Se a reunião diária não começar o dia, ela não poderá mais ser usada como um ritual compartilhado para definir o foco da equipe no início do dia. Dependendo da equipe, esse preço pode não valer o aparente aumento de eficiência.

Quando há muitos projetos usando stand-ups, é possível que vários stand-ups estejam ocorrendo simultaneamente. Observadores interessados ​​em múltiplos projetos podem querer mudar os tempos de stand-up para permitir que eles possam participar.

Isso é problemático, pois arrisca o senso de propriedade da equipe se um observador forçar um stand-up a se ajustar à sua agenda. No entanto, isso também deve ser uma consideração ao decidir quando ter o stand-up diário.

Como podemos manter o nível de energia?

Amontoado

O problema que eu frequentemente vejo surgir é que as pessoas tendem a tratar o Daily Stand-up como simplesmente reportagem individual. “Eu fiz isso . . . Eu farei isso – então, para a próxima pessoa. A abordagem mais otimista está mais próxima de um amontoado de futebol. – Jeff Sutherland14

O volume de fala afeta a atenção, bem como a eficácia da comunicação. A distância física altera o nível de volume necessário para se comunicar bem. Algumas pessoas não falam alto e não se sentem à vontade tentando.

Assim sendo

O stand-up deve ser mais de um Huddle do que uma reunião. Se é difícil ouvir, aproxime todos. Além de permitir um volume de fala mais descontraído, estar fisicamente mais próximo tende a fazer com que os participantes fiquem mais atentos por conta própria.

Ser capaz de ficar fisicamente mais próximo também é uma expressão de maior confiança dentro da equipe. Se o stand-up é uma coisa nova, geralmente é o suficiente para usar gestos de mão para acenar para as pessoas e dizer algo para o efeito de “Vamos trazê-lo”.

Agora se o tamanho do círculo tiver sido estabelecido por algum tempo, pense em explicar as razões para fechar o círculo antes de tentar reduzi-lo.

Mas

A equipe deve equilibrar a proximidade com as zonas de conforto pessoal. Mesmo em uma equipe muito confiante, há um ponto em que as pessoas estão apenas perto demais para o conforto. Os sintomas tendem a ser participantes tensos e / ou inquietos.

Stand Up

Algumas pessoas são falantes e tendem a se perder em Story Telling . Algumas pessoas querem se envolver na Solução de Problemas imediatamente após ouvir um problema.

Reuniões que demoram muito tendem a ter baixa energia e os participantes não diretamente relacionados a uma longa discussão tendem a se distrair.

Assim sendo

Peça a todos os participantes que se levantem durante a reunião. Ficar de pé faz uma ligação física com a prontidão mental. O desconforto físico também lembrará os participantes quando uma reunião estiver demorando demais.

Sobretudo uma maneira simples de encorajar isso é simplesmente realizar a reunião onde não há cadeiras.

Mas

Levantar-se tende a fazer com que as reuniões diminuam, mas não garante que elas encurtarão para uma duração ideal. As pessoas podem aprender a lidar com o desconforto em vez de tomar uma resposta mais apropriada.

Além disso, se as reuniões não estão demorando muito, nem se afastando do assunto, ficar de pé é um ritual desnecessário.

Quinze minutos ou menos

A maioria das pessoas vai vagar mentalmente quando estão em longas reuniões. Um longo e monótono encontro é uma maneira horrível e desgastante de começar o dia.

Portanto um número específico ajuda a lembrar-nos quando considerar o ajuste para reduzir o tempo da reunião.

Assim sendo

Mantenha os stand-ups diários para quinze minutos ou menos . Como regra geral, depois de quinze minutos, a mente da pessoa média vai vagar, o que não ajuda a manter o foco.

Mas

Quinze minutos podem ser longos demais para equipes menores. Por causa do efeito “Dory” (vaguear pela mente e se esquecer da busca ao Nemo), mesmo para equipes maiores, quinze minutos é um bom limite.

Além disso, também é possível ter uma reunião que é muito curta, e no final, os participantes ainda não terem ideia do que está acontecendo ou com quem conversar para descobrir.

Sinalizar o Fim

Depois que a última pessoa tiver falado, a equipe pode não perceber imediatamente que a reunião acabou. A percepção gradual de que é hora de ir embora não encerra a reunião com uma nota alta e pode contribuir para a Baixa Energia.

Assim sendo

Sinalize o fim do stand-up com uma frase descartável15 (por exemplo, “Bem, aproveitem seu café/almoço”, “3…2…1….Excelsior!” ) ou alguma outra ação.

O tempo das reuniões

É difícil julgar qualitativamente se um stand-up está demorando demais, especialmente se ele só aumenta gradualmente de tamanho.

Assim sendo

Anote o tempo das Reuniões e publique os resultados. Na maioria das vezes, os participantes simplesmente não percebem o impacto do Story Telling, não estão preparados para o Take Off Offline ou não estão preparando o tempo de duração da reunião. Faça de modo quantificável.

Mas

Tal como acontece com todas as medidas, o calendário das reuniões não deve ser introduzido a menos que exista uma meta real a cumprir devido a um problema com os níveis de energia. Uma vez que o objetivo seja alcançado, a medição deve ser descartada.

Medir sem nenhuma razão específica leva à suspeita e à métrica da apatia.

O tempo é um proxy para energia, atenção e ritmo. Preste mais atenção a essas coisas do que ao tempo.

Take it Offline

Algumas pessoas querem se envolver na Solução de Problemas imediatamente após ouvir um problema. Reuniões que demoram muito tendem a ter baixa energia e os participantes não diretamente relacionados a uma longa discussão tendem a se distrair.

Ainda é importante reconhecer que mais discussões serão necessárias para resolver o problema levantado. Algumas pessoas podem achar desconfortável reforçar a estrutura do stand-up fazendo uma interrupção.

Assim sendo

Use uma frase simples e consistente como “Falamos Offline” como um lembrete de que tais discussões devem ocorrer fora do stand-up diário.

Se a discussão foi Socializar , nada mais é necessário. Se a discussão foi sobre Solução de Problemas, o facilitador (e eventualmente apenas a equipe) deve garantir que as pessoas certas sejam nomeadas ou se inscrevam para lidar com a questão mais tarde.

Alternativamente, algumas equipes usam mais sinalização indireta.

Por exemplo, Mike Cohn16 descreveu um que usa um rato de borracha para indicar “estamos caindo em um buraco” .

Já Benjamin Mitchell descreveu uma Regra de Duas Mãos17

… se alguém acha que a conversa atual saiu do assunto, ou não é mais eficaz, então eles levantam a mão. Uma vez que uma segunda pessoa levanta a mão, isso é um sinal para parar a conversa e continuar com o resto do stand up. Aqueles que falam podem continuar a conversa depois que o stand up terminar.

Mas

Existe uma diferença entre a Solução de Problemas e uma questão de esclarecimento. Informações que não são compreendidas não são úteis.

Já a extensão em que as perguntas esclarecedoras são permitidas deve variar dependendo de quão grande é a equipe, e se afetará os 15 minutos ou menos .

Como incentivamos a autonomia?

Rodízio do Facilitador

Os membros da equipe estão se reportando ao líder , ou seja, eles estão conversando apenas com o facilitador da reunião, em vez de um com o outro.

Somente o facilitador da reunião está levantando e abordando questões relacionadas ao processo de stand-up.

Da mesma forma queremos que a equipe se aproprie do stand-up e isso requer a remoção de qualquer dependência de um único facilitador.

Assim sendo

Troque sempre o Facilitador . Gire a atribuição de uma função responsável por garantir que as pessoas assistam ao stand-up e cumpram as regras acordadas.

Mas

Equipes que não são experientes com stand-ups se beneficiam muito de ter um coach experiente no processo. É mais que a equipe deva ser levada a assumir maior controle do stand-up.

Eventualmente em algum momento, nenhum facilitador explícito deve ser exigido.

Quebrar o contato visual

Os membros da equipe estão se reportando ao líder , ou seja, eles estão conversando apenas com o facilitador da reunião, em vez de um com o outro.

Queremos que a equipe se aproprie do stand-up e isso requer a remoção de qualquer dependência de um único facilitador.

Assim sendo

O facilitador deve quebrar o contato visual como uma maneira sutil de lembrar ao palestrante que ele / ela deve estar se dirigindo à equipe, não apenas a uma pessoa. Uma maneira de fazer isso é se movimentar para que o orador atual não possa ver o facilitador.

Como sabemos quando um stand-up está indo mal?

Eu suportei reuniões stand-up regulares por três anos. O que tornou as reuniões mais dolorosas foi meu chefe (vou chamá-lo de Wally). Sua principal razão para a reunião de stand-up não era aumentar a eficiência ou abraçar o XP tanto quanto encurtar a interação humana além de qualquer coisa diretamente relacionada ao produto de trabalho. … Para Wally, no entanto, a reunião stand-up (como a reunião de segunda-feira às 7 da manhã e a reunião de sexta-feira às 5 da tarde) foi um teste de lealdade destinado a reforçar a relação empregador-empregado. – Phillip A. Laplante18

Há “cheiros” quando você está de pé que são indicadores muito bons de que as coisas estão dando errado. É importante notar que, mesmo que você não tenha sentido nenhum, isso não significa que o stand-up está dando certo. Significa apenas que ele ainda não fede.

Eventualmente a maioria dos odores a seguir está vinculada aos padrões anteriores. Para aqueles que não o são, os problemas subjacentes tendem a ser mais sutis ou fora do escopo do stand-up diário, e as pessoas terão que criar suas próprias soluções.

Focado nos corredores, não no bastão

As pessoas estão muito concentradas no que estão fazendo, mas negligenciam considerar se suas atividades estão realmente progredindo no trabalho. Renove o stand-up de tal forma que seja focado no Atendimento dos Itens de Trabalho.

Reportando-se ao Líder

Os membros da equipe estão enfrentando e conversando com o gerente ou com o facilitador da reunião, em vez de com a equipe. Isso indica que o stand-up diário é para o gerente / facilitador quando na verdade deveria ser para a equipe.

Contudo existem várias maneiras de quebrar essa dependência: Troque o Facilitador , Interrompa o contato visual, mude a forma dos Obstáculos de Ontem Hoje, use Passar o Sinal, etc.

As pessoas estão …sempre… atrasadas

Isto é endereçado diretamente pelo Mesmo Lugar, Mesmo Tempo , mas como mencionado pode indicar que o stand-up está sendo realizado na hora errada ou no lugar errado.

Existem outros padrões para responder a isso, como impor uma multa. No entanto, eu geralmente não os recomendaria, pois implicam que a questão é sobre motivação extrínseca quando é muito mais provável que seja outra coisa.

Stand-up de início do dia … Antes tarde do que nunca? #SóQueNão

Porque o stand-up é visto como uam boa prática para começar o dia de trabalho, nenhum trabalho é realizado antes do stand-up.

Dependendo de como é o final da manhã, isso pode ter um impacto significativo nas horas de trabalho disponíveis. Isso leva a Não usar o stand-up para começar o dia .

Socializar

Um dos objetivos do stand-up é aumentar a socialização da equipe. No entanto, o stand-up diário não se destina a que os membros da equipe “acompanhem” uns aos outros sobre assuntos não relacionados ao projeto.

É difícil fornecer exemplos disso, pois o grau em que a socialização passa de criação de equipe a distração varia de equipe para equipe. O limiar pode ser detectado a partir dos comportamentos dos participantes não envolvidos diretamente na socialização.

Portanto se os níveis de energia deles permanecerem altos, então provavelmente é apenas formação de equipe; Se os níveis de energia caírem, então use o Take It Offline e talvez forneça outro fórum para atuar como um Water Cooler19.

Eu não me lembro

O que eu fiz ontem? … Eu não consigo lembrar … O que eu estou fazendo hoje? … Eu não sei …

A falta de preparação causa um ritmo mais lento, o que causa menos energia. Também corre o risco de falhar quinze minutos ou menos , o que reduz ainda mais os níveis de energia.

Da mesma forma, uma boa maneira de contornar esse problema é mudar para um stand-up onde os Itens de Trabalho são atendidos e Nós Walk the board.

Caso contrário, é uma questão de expectativa de responsabilidade saber as respostas para os Obstáculos Ontem de Hoje .

Narrativa (Story Telling)

Em vez de fornecer uma breve descrição de um problema, o participante fornece detalhes e contexto suficientes para fazer os outros se sintonizarem.

Então a regra geral é identificar os obstáculos durante o stand-up e discutir os detalhes após o stand-up. Isso pode ser resumido como “Diga o título, não toda a história” ou ” Take it Offline” .

Solução de problemas

É hora de levantar questões e idéias superficiais, não é hora de resolver problemas em profundidade. – Marc Graban20

Inclusive a chave para manter os Stand-up Com 15 minutos ou menos é limitar o Story Telling e não sucumbir à Solução de Problemas durante a reunião. Coloque-o offline .

Energia baixa

Pode indicar um abrandamento do ritmo devido a narração de histórias, resolução de problemas, etc. Nesse caso, coloque-o offline. Poderia ser simplesmente uma questão do tamanho da equipe. Pode ser a hora do dia que sugere tentar a alternativa de usar o stand-up para começar o dia e não usar o stand-up para começar o dia .

Obstáculos não levantados

Também conhecido como: Travelogue21

Pode haver várias razões para os obstáculos não serem levantados. Não lembrando, o alto limiar de dor, falta de confiança em levantar questões (porque os Obstáculos não são Removidos ), nenhuma maneira conveniente de levantar questões, etc.

Contudo o facilitador deve ter o cuidado de encorajar as pessoas a levantar obstáculos.

Já a introdução de um Conselho de Melhorias também pode fornecer um meio menos confrontante. Retrospectivas são uma forma eficaz de descobrir a razão subjacente pela qual os Obstáculos não são levantados .

Obstáculos não removidos

Com a exceção de um ambiente de culpabilização, o caminho mais seguro para impedir que as pessoas levantem mais obstáculos é simplesmente não removê-las. Para dificultar o esquecimento e/ou ignorar os obstáculos, acompanhe-os publicamente com um Conselho de Melhorias .

Obstáculos só são levantados no stand-up

Os stand-ups funcionam como uma rede de segurança. Na pior das hipóteses, um obstáculo maior será comunicado à equipe um dia. No entanto, fazer stand-ups não se destina a impedir que os problemas sejam levantados e resolvidos durante o dia. A introdução de um meio alternativo para levantar obstáculos, como um Conselho de Melhorias, pode ajudar. Se não, as razões subjacentes podem ser descobertas usando retrospectivas.

No fim é realmente apenas ficar de pé todos os dias

Espero que este artigo forneça mais detalhes sobre os detalhes sutis de práticas de stand-up efetivas e também indicadores comuns de problemas. Deve ficar claro que um stand-up diário não é apenas ficar juntos todos os dias.

No final do dia, é importante não estar muito preocupado em ter todos os padrões ou até mesmo “sentir alguns dos cheiros”.

Lembre-se dos problemas que estamos tentando resolver. As pessoas estão energizadas? As pessoas compartilham problemas e ideias? As pessoas estão focadas em nossos objetivos? As pessoas estão trabalhando juntas como uma equipe? Todo mundo sabe o que está acontecendo?

Se você puder responder a essas perguntas afirmativamente, a reunião provavelmente está indo bem. Afinal, é só ficar de pé todos os dias.

Referências

  1. Latour 3: Anthrax e standups
  2. Olve Maudal, “Reuniões Diárias em Stand-up – Talvez a terceira pergunta deva ser a primeira?”
  3. Lasse Koskela, “On Scrum e a maldição das três perguntas”
  4. Jonathan Rasmusson, O samurai ágil
  5. Buffer – Invitantion to come and hack
  6. Thomas Cagley – Stand up Meetings add-ons
  7. Mark Levison, “Variações diárias de stand-up”
  8. Stand-Up com bolas de Rugby
  9. Stand-Up com mascotes
  10. Robby on Rails – Stand-up part 2
  11. Dave Nicolette, “Um formato alternativo para o stand-up diário”
  12. Pawel Brodzinski – Effective Stand-Ups
  13. Marc Graban, “Vídeo de um Huddle diário na Everett Clinic”
  14. Jeff Sutherland, “A origem do stand-up diário”
  15. Ed Gibbs – Signaling the end of a standup
  16. Mike Cohn – Hate those endless meetings? Try standing up
  17. Benjamin Mitchell, “Preso em um longo Agile stand up? Tente a regra das duas mãos
  18. Phillip A. Laplante, “Fique de pé e entregue: por que eu odeio as reuniões de stand-up”
  19. The Water Cooler
  20. Marc Graban, “Vídeo de um Huddle diário na Everett Clinic”
  21. Travelogue
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Coimbra, PMP
Como fundador da Projetos e TI, ajudo as organizações a se tornarem ecossistemas adaptativos, responsivos e auto-organizáveis, implementando novas práticas, estruturas, ritmos e tecnologias que permitam transparência, abertura, inovação e uma forma progressiva de liderar. Caso queira saber mais entre em contato comigo, inscreva-se na minha newsletter, ou me convide para uma palestra.

Graduado em Gestão de Tecnologia pelo Centro Universitário Barão de Mauá.
Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos, com as práticas do PMI® pelo SENAC.

Certificado como PMP® pelo PMI®. Six Sigma White Belt pela Voitto. Agile Scrum Foundation (ASF) e DevOps Foundation pela Universidade Estabilis. Scrum Foundation Professional Certificate (SFPC) pela CertiProf, LLC.
DevOps Essentials Professional Cetificate (DEPC) pela CertiProf, LLC.
Especializado em BPMN2 pela Anelox, PMCanvas pela PM2.0 e Análise de requisitos

Mentor e influenciador de gestão de projetos, agilidade e transformação digital.

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