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Sprint: Iterações de tamanho Fixo vs. Fluxo Contínuo

O que fazer na sua sprint em relação à iterações de tamanho fixas vs. o fluxo contínuo? Existem abordagens para que você selecione o tipo de iteração, para isso vamos ao exemplo:

Antes do exemplo, lembre-se que temos um benchmarking sobre scrum no portal, material muito bom!

Sua equipe está ponderando duas abordagens para a definição de metas:

A: Descobrir um objetivo significativo para as próximas duas semanas!

B: Descobrir um objetivo significativo que levará entre 1 e 14 dias!

O que vem à mente quando confrontado com essas opções?

A: Hmmm a srpint tem que levar duas semanas. Se eu assumir algo muito grande, vou falhar. Se eu assumir algo muito pequeno, posso parecer que estou com folga. Mas é muito reconfortante ter esse prazo. Eu terei a certeza do que é esperado de mim.

B: Ah isso é estranho, parece mais aberto. O foco é realmente em “algo significativo”. Pode algo pequeno ser significativo? Eu tenho menos certeza sobre o que é esperado de mim e de como estou sendo medido?

Vamos expandir um pouco nos cenários:

A: Então, eu tenho uma lista de coisas que são importantes (em ordem de prioridade). O que podemos razoavelmente fazer nas próximas duas semanas? Considerando isso, como podemos elaborar uma meta significativa que faça sentido considerando esses itens?

B: Eu tenho uma lista de objetivos significativos em ordem. Juntos, temos estes objetivos para ser geralmente alcançáveis ​​em menos de 14 dias.

Alguma ideia até então??

A: Hmmm ok. Então o truque aqui é descobrir quantos desses itens podemos terminar em duas semanas. O objetivo surge desses itens? Estou um pouco confuso aqui.

B: OK Simples o suficiente. Esta é a coisa mais importante para resolver.

Breve interlúdio

A pergunta acima sobre o relacionamento entre metas e itens do backlog está correta. Na Sprint Goals in Practice (um ótimo post, a propósito), Ian Mitchell’s oferece este saboroso petisco:

Um objetivo de sprint é o objetivo por trás da seleção específica de trabalho no backlog da sprint. Justifica a seleção e a torna congruente. Por causa do objetivo, a seleção resultará em um incremento que vale a pena ser liberado como um artefato discreto e que fornece um valor claro acima e além dos PBIs escolhidos.Em suma, uma meta de sprint fará com que o backlog da sprint seja maior que a soma de suas partes.

Mais adiante no artigo, Mitchell acrescenta:

Tire o objetivo do sprint e as razões para usar o scrum, esqueça disso. Você também pode operar com base no fluxo contínuo. Sem uma meta de sprint para atender, os backlogs de sprint podem não servir a nenhum propósito útil.

Whiskie – Tango – Foxtrot (WTF?)… Espere um segundo…

Ponderando o post de Ian, vamos considerar as duas opções novamente … mas sem os itens individuais no “backlog” (A):

Cara isso é um problema mental, não é? Eles parecem quase idênticos.

A: Bem, você meio que obscureceu os itens individuais do backlog. Mas eles aparecem para o objetivo ativo. E se você terminar apenas 4 de 5 itens – e você pode realmente liberar 4, mas não atingir o objetivo – você ainda “recebe crédito”? No geral, isso não muda muito. É uma diferença sutil. Anteriormente, os itens pareciam direcionar o objetivo. Agora o objetivo parece dirigir os itens.

B: Ah. ESTÁ BEM. Eu queria saber onde e quando as tarefas apareceriam.

Amostra de A: Nosso objetivo é continuar expandindo o fluxo de trabalho do cliente (paciente) para nosso Sistema de Informações Hospitalares. Neste sprint, adicionamos dados avançados de avaliação de saúde (duas telas) com anexos de arquivos e conectividade do médico do paciente.

Amostra de B: Nosso objetivo é adicionar dados avançados de avaliação de saúde (2 telas) com anexos de arquivo. Isso deve levar de 3 a 7 dias se tivermos sorte. Em seguida, vamos abordar o desafio da conectividade do médico do paciente.

Mas espere … não faz sentido descobrir os detalhes do objetivo significativo de antemão?

Claro, isso pode ajudar. Você pode adicionar algumas informações no verso do cartão (por exemplo, desenhos, fluxogramas, marcadores, etc.). Isso se aplica a A e B.

Então, quando a equipe se encontra?

A: Realize uma sessão de revisão, retrospectiva e planejamento no final de cada 2 semanas “sprint”.

B: Planeje para cada meta quando precisar. Execute uma retrospectiva toda semana (ou a cada duas). Analise o progresso quando precisar.

Narrativa:

A: OK Isso faz todo o sentido.

B: Hmmm Parece que você pode ter um monte de reuniões, embora elas possam ser mais focadas e pertinentes. Qual seria o incentivo para lidar com objetivos pequenos? As pessoas relaxariam? Mas parece que você mantém um pouco da “cadência” por ter uma retrospectiva regular. Também… o que vai impedir que “o negócio” abuse totalmente disso? Eles vão continuar nos empurrando mais e mais para fazermos mais e mais!

Certo e errado

Vamos imaginar os dois cenários “certos”:

A: Bem, esse time continuamente acertam o ponto. Eles se comprometem a fazer algo, e boom … eles fazem isso. É previsível! Bem feito! Nós costumávamos ficar presos a grandes planos e prazos. Agora é como se estivessem fazendo mini-projetos valiosos de duração fixa.

B: Bem, esse time apenas mantém o trabalho em movimento. Às vezes as coisas demoram um dia ou dois. Às vezes eles levam catorze dias (ou até mais). Mas no geral, se você recuar, o trabalho simplesmente avança. É previsível! Bem feito! Nós costumávamos ficar presos a grandes planos e prazos. Agora é como se estivessem fazendo mini-projetos valiosos.

… E dando errado:

A: A equipe nunca faz o que se compromete! Eles nunca alcançam o seu objetivo! O trabalho passa para o próximo sprint. Agora tudo leva mais de 14 dias!

A: Ahhhh eles fazem o que se comprometeram, mas estão indo devagar demais!

B: A equipe leva uma eternidade! Nós definimos a diretriz de 1 a 14 dias para incentivar a quebra dos problemas. Mas agora tudo leva mais de 14 dias!

B: Ahhhhhh eles estão indo devagar demais!

Esquisito. É quase como se os dois pudessem trabalhar e ambos podem falhar, correto?

Sprint sem metas de sprint …

Voltar para uma declaração de Ian Mitchell:

Tire o objetivo do sprint e as razões para usar o scrum, esqueça disso. Você também pode operar com base no fluxo contínuo.

Vamos ver isso.

  1. Sem metas de sprint, você também pode operar com base no fluxo contínuo.
  2. O que acontece quando você usa o fluxo contínuo com metas (não tarefas e histórias) e retrospectivas cadenciadas regulares?

Conclusão A

Se você chegou até aqui. Algumas das minhas aprendizagens pessoais com este experimento de pensamento …

“A” foi projetado com algumas coisas em mente.

  • Comunica expectativas claras para a equipe e cria um ritual em torno do planejamento e do “comprometimento”. Todo mundo sabe o que eles estão “no gancho” para. Os membros da equipe praticam a previsão e a entrega de metas de duração fixa.
  • Você recebe ótimas reuniões cadenciadas a cada duas semanas, o que pode funcionar melhor para as partes interessadas internas.
  • Para uma empresa entrincheirada em prazos e estimativas, você ainda tem quase-prazos e estimativas (apenas em uma escala muito menor e mais “ágil”). Isso pode facilitar a transição.
  • O timebox de duas semanas é uma função de restrição / forçamento.

Conclusão B

“B” também tem algumas vantagens:

  1. Ele acomoda objetivos de tamanhos variados.
  2. O objeto de “primeira classe” é o objetivo (não os itens do backlog).
  3. Você combina as vantagens da retrospectiva regular com certas atividades de planejamento “just in time”… se algumas reuniões precisam acontecer em uma cadência.
  4. Você evita a ideia de sprints “falhos”, em que o objetivo não foi atingido, e talvez tenha havido apenas um único dia de trabalho adicional.

Para ambos… existe um prêmio absoluto sobre a capacidade de quebrar os problemas. Alguém se destaca em ensinar isso? Escreve alguém no Quora :

Onde as iterações de tamanho fixo podem realmente ajudar é fazer com que uma equipe pense em termos de funcionalidade que pode ser concluída em um curto período de tempo. Se uma equipe não é boa em quebrar histórias, uma curta duração de iteração tende a forçar o problema.

  • Então, novamente, com “B” temos um tamanho onde qualquer coisa maior provavelmente será muito mais minuciosa (14d) e a equipe é convidada a atuar em outras muito menores que 14d (1d).
  • “B” é uma grande mudança na forma como vemos a responsabilidade pessoal e os incentivos. Em essência, a equipe B está se comprometendo a “fazer o seu melhor”, sem capturar “melhor” em termos de uma meta de duração fixa.
  • Ainda tem certas reuniões em uma cadência, e eu acho que, se necessário, a equipe pode definir metas (por exemplo, 5 a 9 dias para essa meta, com base em dados históricos).
  • Uma grande questão aqui é se A oferece uma oportunidade melhor para equipes “iniciantes”. Com a prática, o Time A será bom em fazer e atingir metas de duração fixa … maximizando o impacto do trabalho concluído em um período de duas semanas. Os objetivos serão “maiores”.
  • Com a prática, o Time B aprenderá a maximizar o rendimento de metas valiosas. Mesmo que (e talvez propositalmente se) trabalhem em manter objetivos pequenos.

Algo para refletir …

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Coimbra, PMP
CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor de outsourcing de projetos com mais de 6 anos de experiência em projetos de TI e 18 anos de experiência em tecnologia da informação. Com experiencia trabalhando com supply-chain, e-commerce, e-procurement, compliance, agilidade e planejamento.

Graduado em Gestão de Tecnologia pelo Centro Universitário Barão de Mauá.
Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos, com as práticas do PMI® pelo SENAC.

Certificado como PMP® pelo PMI®. Six Sigma White Belt pela Voitto.
Especializado em BPMN2 pela Anelox, PMCanvas pela PM2.0 e Análise de requisitos

Mentor e influenciador de gestão de projetos, agilidade e transformação digital.

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