Síndrome Agile do “Bom o Suficiente”

A maioria das organizações é naturalmente conservadora quando se trata de mudar, no geral sofrem da síndrome agile do “Bom o suficiente”.

Eles não se comprometerão com uma mudança significativa na forma como trabalham sem executar provas de conceito, prototipando em vários cenários diferentes e, em seguida, expandindo gradualmente a abordagem enquanto monitoram o desempenho em relação a várias métricas-chave.

Nos últimos anos, a velocidade de adoção de novas práticas de trabalho foi forçada a acelerar devido às pressões da tecnologia, à mudança geracional no local de trabalho e ao aumento da concorrência, mas a abordagem fundamentalmente cautelosa permanece.

Mas com a adoção do Agile, as coisas parecem ser diferentes.

O Agile está se expandindo rapidamente pelas organizações e de várias maneiras diferentes e eles já compõem uma selva ágil1. Métodos ágeis de entrega de projetos agora são comuns em muitas áreas de negócios diferentes e, sem dúvida, é o método preferido em muitos desses departamentos, não apenas no desenvolvimento de software.

Ao mesmo tempo, as abordagens ágeis escalonadas estão mudando a forma como as organizações pensam sobre planejamento, gerenciamento de portfólio e disciplinas relacionadas. O conceito de agilidade nos negócios, embora um pouco diferente, também está ganhando terreno e está mudando o conceito fundamental de como os negócios são feitos.

Enquanto isso, no coração do Agile para muitas organizações de TI o desenvolvimento de software está mudando novamente devido a conceitos como o DevOps, que se integra ao Agile, para se aproximar da entrega contínua.

Em muitas organizações, toda essa expansão ocorreu rapidamente e sem esperar por uma base ágil estável ou por longos períodos de métricas positivas. Isso reflete as melhorias drásticas no desempenho que muitas organizações experimentaram por meio do Agile e não é um problema em si.

Pode ser uma estratégia menos conservadora do que as organizações geralmente empreendem para fazer uma mudança tão fundamental em como o trabalho é feito, mas os benefícios consideráveis ​​justificam o risco adicional que está sendo assumido.

No entanto, vejo um problema em potencial. A maioria das organizações ainda não dominou verdadeiramente o Agile e, talvez pior, não vê isso como um problema. Muitas organizações estão sofrendo do que eu considero uma síndrome do bom o suficiente .

Eles forneceram desempenho de execução de projeto significativamente aprimorado através do Agile e consideraram isso como suficiente. Eles agora estão colocando todos os seus esforços na expansão do Agile para suas organizações e estão perdendo de vista o fato de que ainda há muito espaço para melhorias na qualidade e consistência de suas abordagens de entrega de projetos ágeis.

Mais ou melhor?

Muitas organizações estão optando por expandir o Agile em mais áreas, em vez de se concentrar em melhorar a maneira como o Agile está sendo entregue em um número limitado de áreas de negócios. Isso é parcialmente motivado pelo desejo de obter melhorias de desempenho em mais projetos e é uma posição defensável.

Contudo se as organizações puderem entregar projetos que estejam mais alinhados com as necessidades do cliente sem sacrificar outros elementos do projeto, então faz sentido usar essa abordagem em tantas áreas diferentes quanto possível. Mas as organizações também devem dedicar recursos para melhorar a qualidade e a consistência da entrega ágil e implementar essas melhorias em todas as áreas que aproveitam o Agile.

Isto não tem acontecido em muitas organizações, porque a especialização ágil é limitada e não pode ser comprometida com a melhoria da qualidade, além de expandir a execução. Perde-se a qualidade. Ao mesmo tempo, o uso do Agile em níveis mais altos de organizações tornou-se mais importante com os benefícios do planejamento ágil, do portfólio ágil e da entrega de programas, etc., tornando-se mais cruciais para a capacidade de uma organização ter sucesso.

Acima de tudo isto está ampliando ainda mais o conhecimento ágil nas organizações e está afastando ainda mais o foco das abordagens fundamentais de entrega de projetos ágeis que ainda não são tão otimizadas quanto poderiam (ou deveriam) ser.

Esta ênfase em mais ágil, em vez de em melhor agilidade, está criando uma bomba-relógio que explodirá em algumas organizações. E isso vai ser um problema significativo.

Entenda que o ágil não é simplesmente uma abordagem ou conjunto de processos; representa uma mudança fundamental na maneira como uma organização pensa sobre o trabalho. Envolve diferentes abordagens de liderança e uma cultura diferente de empoderamento e autonomia.

Se o agile começar a ter problemas porque as organizações estão muito “esticadas”, não há apenas um problema de processo a ser resolvido. Em vez disso, há o potencial para uma falha fundamental na forma como a organização opera e uma questão cultural que causa danos significativos ao engajamento, motivação e moral.

Mais e melhor!

Isso não significa que as organizações não devam expandir o uso do Agile. A maioria das organizações deve procurar aproveitar os benefícios que ele pode oferecer em mais departamentos; e alguma forma de Agile dimensionado ou estratégico é necessária para permitir todos os benefícios da agilidade organizacional.

Mas essa expansão ascendente e externa não pode continuar ocorrendo à custa de melhores práticas ágeis. Em vez disso, as organizações devem expandir os seus investimentos em Agile para permitir a melhoria na forma como ágil é entregue ao mesmo tempo que onde ágil é usado e o que é usado para continuar a se expandir.

As organizações não devem decidir entre práticas ágeis mais eficazes, eficientes e consistentes, ou o uso mais difundido dessas práticas. Eles devem perseguir os dois objetivos em paralelo.

As organizações devem expandir o Agile o mais rápido possível, sem comprometer a qualidade, e isso será benéfico. O escopo irá variar entre setores e organizações, mas certamente deve incluir mais do que o desenvolvimento de software.

O Agile não deve ser um substituto para outras formas de entrega de projetos (na maioria dos casos); em vez disso, deve ser uma abordagem adicional a ser usada quando apropriado. As organizações também devem introduzir as práticas ágeis o mais rapidamente possível sem comprometer a qualidade de processos mais estratégicos, e aqui provavelmente ela será substituída em muitos cenários – as técnicas de gerenciamento ágil são simplesmente mais apropriadas para o ambiente operacional moderno.

Eu destaquei essas palavras “o mais rápido possível sem comprometer a qualidade”, porque esse deveria ser o ponto de inflexão entre o investimento na expansão e o investimento na melhoria. Se uma organização descobrir que, à medida que expande o Agile para mais departamentos, as melhorias de desempenho estão diminuindo, isso deve diminuir a taxa de expansão até que os padrões de desempenho sejam mantidos ou investir mais em melhoria de processos, treinamento, treinamento etc.

A expansão não pode continuar com base no desempenho ‘bom o suficiente’.

Da mesma forma, se o desempenho em nível de projeto não for consistentemente satisfatório, as organizações devem começar a investir em práticas ágeis escalonadas. Embora as duas categorias sejam diferentes, abordagens deficientes para o ágil em nível de projeto irão atuar como um empecilho para o desempenho da organização, reduzindo o impacto positivo das abordagens ágeis estratégicas.

Se a organização acredita que precisa investir no Agile em níveis mais altos da organização, também deve aceitar que precisa garantir um nível satisfatório de desempenho ágil no nível do projeto.

O retorno do investimento justifica tudo

Eu ouço muitas razões pelas quais as organizações não estão investindo na melhoria de suas práticas ágeis (incluindo executivos me dizendo que consideram o desempenho bom o suficiente porque é muito melhor do que antes).

Isso pode ser, mas quanto melhor poderia ser?

Muito poucas organizações atingiram o ponto em que investimentos adicionais na melhoria do Agile não fazem sentido econômico. Desde que o investimento seja suficiente, o ROI é sempre significativo dentro de um curto período de tempo.

Embora eu reconheça que nem todas as organizações têm os fundos disponíveis para fazer esse investimento, essa limitação deve se aplicar tanto à expansão quanto à melhoria.

Para a maioria das organizações, a adoção do Agile oferece enormes melhorias de desempenho. Não é uma bala de prata que resolve tudo, mas é uma abordagem que pode rapidamente gerar ganhos significativos em termos de relacionamento com clientes e desempenho financeiro.

Portanto, é compreensível que as organizações desejem aplicar essas melhorias da forma mais ampla possível. Ao mesmo tempo, os executivos estão ouvindo como é importante melhorar a agilidade nos níveis corporativos por meio de uma variedade de abordagens estratégicas, e é lógico que esses executivos devam fazê-lo.

Se os benefícios estão lá no nível do projeto, é justo supor que eles também podem ser alcançados no nível estratégico.

O problema é que, até que qualquer nova abordagem ao trabalho seja completamente compreendida e adaptada às circunstâncias individuais da organização, as chances de fracasso aumentam consideravelmente. Isso é administrável quando se está contido em uma área relativamente pequena, mas quando expandido em praticamente toda a organização, a chance de uma catástrofe se torna muito maior.

As organizações precisam – na verdade, devem – expandir o Agile sempre que ele fornecer benefícios. Mas eles devem investir em paralelo em áreas de melhoria. Porque bom o suficiente está longe de ser bom o suficiente.

Referências

  1. Uma pequena visão sobre a selva ágil

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