PMO Projeto

O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – PMO: O Escritório de Projetos e a Visão Administrativa

Desde que comecei a trabalhar na área de tecnologia em 2000, participei de várias equipes de projeto, e nos mais diversos tipos de projeto de tecnologia e comunicação, entretanto trabalhando hoje como gerente de projetos em um PMO é perceptível que em muitos casos um escritório de projetos muitas vezes acaba sendo visto como um setor burocrático e não como um centro de suporte e acompanhamento. Após algumas tentativas consegui criar uma linha base para a criação e sustentação do PMO que trabalho hoje em dia. Essa é a experiência que venho compartilhar na seção “Aprendendo com a Prática” do mês.

Leia a série toda:

  1. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Introdução1
  2. O que é um PMO? (Escritório de projetos) – Evolução2
  3. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Equipe de Projeto Autônoma3
  4. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PSO Project Support Office4
  5. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PMCOE Project Management Center Of Excellence5
  6. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – O papel do CPO – Chief Project Officer (Diretor de projetos)6
  7. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO – Program Management Office)7
  8. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Modelo Hibrido8
  9. O que é um PMO? – Como iniciar o seu, por onde começar9
  10. PMO , Pessoa ou escritório? 10 (Artigo de Damázio Teixeira, PMP muito importante para esclarecimento geral).
  11. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – PMO: O Escritório de Projetos e a Visão Administrativa (Meu artigo para o e-News PMI)11
  12. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Planejamento12
  13. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Implantação e Operação13

A questão:

Criar um PMO deve ou não ter o apoio somente da diretoria? Como justificar um escritório de projetos dentro da sua organização? Quais as melhores práticas que devemos ter ao implantar pela primeira vez um PMO numa estrutura que começará a trabalhar por projetos?

O objetivo:

Em tempos da ‘geração PMO’ muito tem se discutido sobre criar um escritório de projeto na empresa, geralmente com a mentalidade de que ‘se meu vizinho tem vai me fazer bem’. Mas existem fatores na prática muito mais intrínsecos do que se apresenta na teoria, e antes de simplesmente iniciar um escritório de projetos é melhor planejá-lo, defini-lo e obter o consenso de todas as áreas que no futuro utilizarão o PMO como porto-seguro para o acompanhamento e até mesmo a execução dos projetos.

O que a prática ensina?

1. Um PMO não pode começar sem apoio: Consiga cumplices, tantos quanto puder.

Existe uma grande barreira na criação de um PMO e isto requer muito esforço devido à mudança na forma de trabalho dos funcionários da organização, necessitando de um planejamento muito delicado.

Iniciar seu escritório de projetos sem apoio e somente com a ‘ideia’ da diretoria não vai fazer com que seu sucesso seja imediato, é necessário que você consiga apoio das áreas funcionais, membros de equipe, área de recursos humanos, parceiros, executivos de alto escalão e toda e qualquer pessoa que possa servir como apoio para seu projeto.

Não basta iniciar seu escritório de projetos com ordens do diretor se não se concentrar nos stakeholders internos e externos. A partir do momento que um PMO é iniciado ‘top-down’ ele não será bem visto como um centro de apoio para as outras áreas funcionais e sim como um centro burocrático que desenvolve mais e mais templates.

2. O escritório de projetos é um centro de apoio e não uma repartição burocrática: Não ‘obrigue’ a utilização de metodologias e modelos, peça opinião e ofereça ajuda.

A primeira coisa que aprendi na prática trabalhando para estabelecer um PMO é que pessoas resistentes que são ‘obrigadas’ à utilizar este apoio acabam muitas vezes acreditando que aquela sala onde os gerentes de projetos ficam todo dia não passa de um centro burocrático que só cria documentos, atrapalha os processos impactando diretamente no tempo despendido para o trabalho e como se não fosse o bastante, existe cobrança demasiada por um processo que sempre foi utilizado e que sempre trouxe ‘o pão’ para a organização.

Isso ocorre porque não ficou clara a proposição de valor, nem foi percebido o impacto positivo na entrega dos projetos, como consequência o PMO foi visto como uma ameaça ao andamento dos projetos já executados rotineiramente na organização. Outro ponto é que o escritório de projeto pode ter sido implantado em um nível hierárquico muito baixo na organização e não teve apoio e o reconhecimento dos gerentes funcionais ou em alguns casos o PMO tinha um enfoque em micro gerenciamento.

Contudo, manter um bom relacionamento interpessoal com as áreas afetadas pela criação do PMO, provendo entendimento, auxílio e principalmente definindo a estratégia em conjunto com as principais partes interessadas, que de fato utilizarão a metodologia e os modelos. É imprescindível para o uso correto, conscientização e até mesmo pela defesa em prol das definições por parte dos usuários que foram envolvidos e participaram da criação dos modelos, templates, processos etc.

3. Trate o PMO como um projeto: Não trate a ordem como demanda, faça o planejamento e entenda os riscos envolvidos.

É muito comum que a diretoria tenha o desejo de criar um escritório de projetos e que o responsável pela tarefa simplesmente comece a executar com base neste desejo, o que é preciso entender é que como um gerente de projetos tudo depende de planejamento, e não é só planejamento superficial de definição do que fazer, é necessário ter em mente que o planejamento deve ter abrangência de todos os aspectos passíveis de criação do departamento. Em linhas gerais é preciso responder a questões como:

  • Qual a organização alvo?
    • Uma área?
    • Um departamento?
    • Uma diretoria?
  • Quais são as diferentes estruturas organizacionais existentes?
    • A quem o PMO se reporta?
    • Quem se subordina a ele?
    • Quantos são?
    • De que tipo?
    • Quais são os papéis e responsabilidades?
    • Qual a experiência e competência requeridas?
  • Qual o problema a ser resolvido?
  • Acho que essa sai, pois a resposta é óbvia: não tem…Com base em nossa necessidade que tipo de função deve ter um PMO?
  • Como podemos medir nosso desempenho?
  • Quais os softwares disponíveis para suportar um PMO e como analisar?
  • Quais as oportunidades que poderão ser exploradas?
  • Quais objetivos e metas o PMO deve alcançar?
  • Como medir o alcance desses objetivos?

4. É importante dar o primeiro passo, mas é preciso ter em mente que a sustentação é fundamental: Mantenha o foco e analise sempre a viabilidade do PMO junto a Organização

Para isso é preciso que seu entendimento seja claro e que você se lembre de que a resistência à mudança é natural. É preciso superá-la progressivamente, em sequência, cada etapa e camada de resistência identificando os segmentos mais receptivos e favoráveis, deixe que o sucesso do PMO com as áreas piloto exerça seu efeito positivo no ambiente e conquiste a aceitação para que o escritório de projetos possa construir um valor permanente e autossustentável para a organização.

À medida que o PMO começa a ser reconhecido ele com certeza será procurado como autoridade e parte do processo corporativo, mas mesmo assim continue buscando meios para melhorar o desempenho dos projetos, faça as analises atentamente sobre o ambiente de trabalho e identifique oportunidade e ameaças, analise qualitativamente e quantitativamente o PMO a cada seis meses e procure implementar processos e ferramentas de uso comum que promovam integração e melhor comunicação entre os seus clientes.

Enfim:

É preciso conscientizar toda a organização para que se consiga patrocínio da alta administração e criar uma cultura de projetos. Primeiro defina a estrutura organizacional além de desenvolver e implementar metodologias ou adquirir ferramentas, crie um relacionamento e a comunicação entre PMOs & Gerentes de Projeto, PMOs&PMOs e PMOs& áreas funcionais, por fim criar equipes capacitadas, atuantes e motivadas.

Aproveite as crises demonstrando o valor agregado e faça uso de benchmarking entrevistando também outras empresas para identificação das melhores práticas de Gerenciamento por Projetos em uso no mercado. Comunique-se com clareza sobre a organização proposta, realize entrevistas com diversas áreas da empresa para identificação dos processos de Gerenciamento de Projetos em uso.

Utilize um projeto como piloto e defina alguns processos em projetos estratégicos em andamento e faça uma análise comparativa de desempenho com projetos semelhantes. Mas lembre-se que não existe melhor metodologia do que aquela que é criada por você de acordo com a necessidade da sua organização.

Após a implantação, notamos que o valor agregado nas comunicações entre setores aumentaram consideravelmente, a correlação entre as áreas funcionais, implantação, diretoria, qualidade e desenvolvimento passaram a funcionar e a documentação criada pelo PMO para auxílio na linha de frente com o cliente e implantador, passou de nula e burocrática para útil e necessária, as validações das entregas começaram a ocorrer e note-se que o elemento mais resistente no início da implantação virou um dos protetores fiéis ao PMO.

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Coimbra, PMP

CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor, certificado PMP, Six Sigma White Belt.


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