Projeto

PMO e o Gerenciamento de Mudanças Organizacionais

Projetos são veículos para entregar mudanças. Se uma organização quer começar a fazer alguma coisa, mudar algo que já faz ou até mesmo parar de fazer alguma coisa, ela aprova um projeto. Esse projeto fornecerá e criará uma nova linha de base para o que uma organização faz até a próxima mudança.

Obviamente, os projetos não podem existir isoladamente quando se trata de entregar essas mudanças. Há também o processo de integrá-las às operações – levando o novo sistema, processo, produto ou o que for e garantindo sua adoção efetiva e eficiente.

Essa é a disciplina mais ampla do gerenciamento de mudanças organizacionais e incorpora muitos elementos diferentes – desde a preparação e treinamento, passando pelo apoio às pessoas que estão passando pela mudança, até a validação de que as melhorias ocorreram.

Os projetos são as matérias-primas com as quais a gestão de mudança organizacional lida, mas seu trabalho preenche a lacuna entre projetos e operações.

Minha pergunta é simples: se os projetos – e por extensão os PMOs – são sobre mudança (e são), por que os PMOs não têm um papel maior a desempenhar no gerenciamento de mudanças organizacionais?

No papel, eles são uma função ideal para se engajar no processo (se não for o dono da coisa toda), ainda que raramente (ou nunca) aconteça. Neste artigo, quero analisar por que isso é e considerar se os PMOs devem desempenhar um papel maior no gerenciamento de mudanças.

Percepções direcionam ações

A razão pela qual os PMOs não são vistos atualmente como atores-chave no gerenciamento de mudanças organizacionais é, em grande parte, porque os projetos também não são vistos diretamente como parte dele.

Isso pode soar como uma tolice, mas para a maioria dos profissionais de gerenciamento de mudança organizacional, seu foco está nas pessoas – preparando e apoiando as pessoas afetadas pela mudança para que se ajustem com o mínimo de estresse e interrupção.

A percepção do gerenciamento de projetos (não apenas pelos profissionais de mudança, mas pela maioria das pessoas que não são do projeto) é que ele está focado no trabalho – resultados tangíveis que permitem que a mudança ocorra, mas não fazem parte diretamente do processo de mudança.

Como pessoas do projeto, podemos argumentar se essa é uma percepção apropriada de quais projetos são, mas esse é um argumento amplamente irrelevante.

É uma percepção que existe e é o que impulsiona as decisões em torno do gerenciamento de mudanças, incluindo o fato de que os PMOs e as equipes de projeto raramente estão mais do que envolvidos perifericamente na mudança organizacional além das entregas do projeto.

Se quisermos ter um papel mais ativo no gerenciamento de mudanças, seja como gerentes de projeto ou PMOs, precisamos mudar essa percepção.

Há uma mudança que está começando a acontecer.

Os projetos estão sendo cada vez mais vistos como facilitadores de resultados, não simplesmente como distribuidores de resultados. Em outras palavras, os projetos são reconhecidos como contribuintes para os benefícios de negócios, com PMs e suas equipes sendo medidos por sua capacidade de entregar soluções que permitem que as metas de negócios sejam atendidas.

Esta é uma evolução positiva da medição de restrição tripla tradicional, que não forneceu garantias da capacidade de obter sucesso nos negócios.

No entanto, é uma evolução que é amplamente focada apenas em equipes de projeto, não tanto em PMOs.

As equipes de projeto têm um papel a desempenhar no gerenciamento de mudanças organizacionais; grande parte do trabalho de preparação ocorre enquanto as mudanças materiais ainda estão sendo desenvolvidas pelo projeto.

Quer se trate de um novo processo, sistema ou qualquer outra coisa, haverá orientação que a equipe do projeto pode fornecer aos profissionais de mudança organizacional para garantir que o trabalho de comunicações e preparação que estão fazendo seja o mais específico e relevante possível.

Isso pode estar ajudando a desenvolver material de treinamento, fornecendo conteúdo para comunicações do tipo FAQ ou similar.Também deve haver um papel para o PMO jogar, no entanto. Grande parte do trabalho ativo em torno da mudança organizacional ocorre após o projeto ter sido concluído.

Não faz sentido manter as equipes de projeto em funcionamento nesse momento, mas faz sentido alinhar a mudança organizacional com os PMOs.

Um papel para os PMOs na mudança organizacional

Antes de explorar esse papel com mais profundidade, quero ser claro: não acredito que os PMOs devam ser proprietários de mudanças organizacionais.

É uma disciplina separada que tem seus próprios profissionais altamente qualificados. Embora haja sobreposição entre as habilidades necessárias para isso e as habilidades necessárias nos PMOs, há também várias diferenças importantes.

Além disso, a mudança organizacional lida com pessoas em um momento em que elas podem estar sob imenso estresse – lidando com transformações altamente disruptivas no trabalho que estão fazendo.

É essencial ter as melhores pessoas possíveis para liderar esse trabalho, e isso é gerenciamento de mudança organizacional.

No entanto, acredito que a mudança organizacional pode ser mais eficaz se os PMOs fizerem parte do processo.

Os PMOs têm visibilidade e percepção de todos os projetos que estão ocorrendo dentro de seu espaço de controle e, portanto, podem atuar como um hub de comunicação.

A mudança em grande escala, que é frequentemente o que está envolvido aqui, pode significar que há vários projetos e programas com vários gerentes e equipes.

O PMO pode consolidar e interpretar as informações de todas essas equipes para fornecer um único canal para a função de mudança organizacional.

Cada vez mais, os PMOs também estão envolvidos no gerenciamento de portfólios, o que lhes proporcionará uma visão mais ampla do propósito de negócios que impulsiona os projetos. Isso permitirá que o PMO forneça um contexto adicional às comunicações com os profissionais da mudança organizacional, aumentando o valor que ele oferece.

O PMO também pode ser um facilitador de suporte adicional para o trabalho de mudança organizacional. Isso pode vir na forma de novos projetos ou mudanças em projetos existentes, mas o PMO pode fornecer acesso a equipes de projeto para ajudar a entregar o trabalho que facilita o processo de gerenciamento de mudanças em todas as partes interessadas.

De certa forma, isso não é diferente do gerenciamento de mudanças em nível de projeto – identificando ajustes para melhor atingir as metas. Mas, ao colocar o PMO nessa função, há uma maior probabilidade de que haja uma identificação antecipada das mudanças certas a serem feitas – e uma integração mais suave desses ajustes.

Ao mesmo tempo, pode garantir que quaisquer novas oportunidades de melhorias identificadas durante o processo de mudança sejam capturadas e adicionadas à lista de iniciativas propostas para o futuro.

Consistência

O PMO fornece consistência à mudança organizacional. É uma função de negócios que tem (ou pelo menos deveria ter) um mandato para melhorar a qualidade da entrega do projeto para a organização.

Uma parte fundamental disso é a capacidade de implementar os resultados do projeto com eficácia ideal e interrupção mínima. Para que isso ocorra, deve haver um gerenciamento efetivo da mudança organizacional.

Concentrar-se simplesmente em uma base de projeto independente não é a melhor abordagem para entregar essa mudança efetiva; em vez disso, deve ser uma capacidade que evolua e se desenvolva ao longo do tempo – com base em um projeto para fazer melhor no próximo.

O PMO pode apoiar isso garantindo que as melhores práticas sejam integradas nas abordagens do projeto para melhorar o alinhamento em relação à preparação para mudanças, materiais de treinamento e suporte, etc.

Essas são áreas muito tangíveis, nas quais penso que os PMOs podem apoiar a função de gerenciamento de mudança organizacional, mas a maior melhoria – pelo menos a curto prazo – provavelmente será a simples melhoria na compreensão mútua.

Interação entre funções de mudança organizacional

Na maioria das organizações, há muito pouca interação entre as funções de mudança organizacional e de projeto. Isso resulta em resultados abaixo do ideal para a organização como um todo.

Talvez pior, os órgãos da indústria, tanto na mudança organizacional quanto no lado da equação do gerenciamento de projetos, nem sempre adotaram o conceito de relacionamentos colaborativos para benefício mútuo.

Se o PMO puder permitir laços mais estreitos entre os dois papéis, será um longo caminho para aumentar a compreensão mútua do trabalho de cada função – e por que esse trabalho é importante para a organização como um todo.

Isso permitirá que as duas áreas trabalhem mais juntas, já que esse entendimento ajuda a eliminar lacunas e sobreposições no trabalho que está sendo feito.

Conclusões

Meu foco neste artigo é o papel que os PMOs podem desempenhar no gerenciamento de mudanças organizacionais porque me parece um elemento de trabalho relacionado ao projeto que pode ser melhor administrado em muitos casos.

É extremamente importante garantir que as mudanças sejam implementadas de maneira eficaz, com o mínimo de interrupção prática e emocional para as pessoas afetadas. É também uma área em que acredito genuinamente que os PMOs podem ajudar.

No entanto, acho que isso ajuda a destacar um problema subjacente maior. As organizações ainda não entendem como alavancar totalmente seus PMOs para otimizar o retorno do investimento que estão fazendo neles.

Não é apenas uma mudança organizacional – você pode aplicar o mesmo argumento a vários processos de negócios que dependem, em algum grau, da execução do projeto.

Se essa falta de compreensão do valor continuar, todos sabemos o que vai acontecer: não mais PMO!

Há muitas razões para essa falta de entendimento, mas os líderes do PMO têm que trabalhar com suas equipes de liderança para ajudar a estabelecer todas as áreas em que podem agregar valor – e depois obter um mandato para entregar esse valor.

Isso não apenas ajudará a garantir um futuro produtivo para o PMO, mas também aumentará a capacidade geral da organização – e o gerenciamento de mudança organizacional é um bom ponto de partida.

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Coimbra, PMP
CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor de outsourcing de projetos com mais de 6 anos de experiência em projetos de TI e 18 anos de experiência em tecnologia da informação. Com experiencia trabalhando com supply-chain, e-commerce, e-procurement, compliance, agilidade e planejamento.

Graduado em Gestão de Tecnologia pelo Centro Universitário Barão de Mauá.
Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos, com as práticas do PMI® pelo SENAC.

Certificado como PMP® pelo PMI®. Six Sigma White Belt pela Voitto.
Especializado em BPMN2 pela Anelox, PMCanvas pela PM2.0 e Análise de requisitos

Mentor e influenciador de gestão de projetos, agilidade e transformação digital.

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