O que é um PMO? Tipos de Escritório de Projetos

Continuando com base no artigo anterior O que é um PMO?1 Hoje vou mostrar os Tipos de Escritório de Projetos, e como sabem nossa série foi reestruturada, então vamos lá.

1. Tipos de Escritório de Projetos – Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team)

Visto que entro das classificações de PMO propostas por Dinsmore (1999) 2 vamos falar primeiramente da Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomous Project Team) que dentro de uma organização que realiza alguns projetos autônomos, a função de gerenciamento de projetos permanece dentro do próprio projeto, esta característica da estrutura do PMO tipo APT.

Enquanto as práticas de gerenciamento de projetos nesta configuração vem da experiência anterior e da prática dos líderes de projeto, os custos da equipe do projeto são alocados nele, a organização não fornece nenhum apoio e todas as funções de gerenciamento de projetos são realizadas pela equipe do projeto.

As funções deste tipo de escritório de projetos

Já a função deste tipo de PMO é gerenciar o projeto em toda a sua integridade, com isso, a responsabilidade total pelo sucesso do projeto reside no gerente do projeto.

Segundo Dinsmore (1999), esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos.

Para Vargas (2003)3 este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo), é da equipe do projeto.

Corroborando com Vargas, Dinsmore afirma que nestes casos a estrutura de APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos e cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT:

  • A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe;
  • Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto.

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APT na estrutura organizacional de uma empresa

Embora a estrutura organizacional seja um quadro pelo qual os empregados de uma empresa ou organização são supervisionados e tarefas são alocadas. Essa ordem tem grandes implicações sobre a maneira global, em que uma organização realiza seus objetivos, ele também afeta o gerenciamento de projetos específicos.

O papel da estrutura organizacional em gerenciamento de projetos é importante, porque as estruturas de alocação de supervisão e a tarefa de uma organização afetam diretamente as expectativas, nível de autonomia e flexibilidade permitida para pessoas ou grupos de trabalho em determinados projetos.

A Estrutura organizacional também pode afetar a maneira em que diferentes grupos trabalhando juntos em um projeto interagem com os outros e projeto como limitado os recursos são alocados.

Inclusive muitas organizações estruturam-se de forma estritamente hierárquica, ou seja, há uma estrutura de poder rigidamente definida em que superiores decisões que direcionam as ações de seus subordinados. Este papel em gestão de projetos é, geralmente reforçar a estabilidade e eficiência.

O contexto de decisão em uma estrutura organizacional

Assim sendo, os superiores tomam as decisões principais sobre o curso de um projeto, o cronograma e a atribuição de tarefas e recursos, e seus subordinados realizam as tarefas com pouca ou nenhuma autonomia. Este tipo de estrutura organizacional pode levar a conclusão do projeto rápido e uso eficiente de recursos.

Já outras estruturas organizacionais, permitem uma grande autonomia no gerenciamento de projetos. O propósito desta forma de estrutura  em gerenciamento de projetos é permitir que uma maior oportunidade para criatividade e inovação. Muitas vezes são realizados projetos independentes “equipes pequenas” que têm suas próprias estruturas organizacionais.

Relatando o progresso

Enquanto equipes ou indivíduos autônomos são esperados para relatar seu progresso aos superiores, muitas vezes não precisam seguir um cronograma rigoroso e podem em grande parte determinar para si a melhor maneira para concluir o projeto. O que muitas vezes, resulta na conclusão do projeto mais lento e menos eficiente utilização dos recursos, mas é propício a inovações que podem para aumentar consideravelmente o valor de um determinado projeto.

Em alguns casos, por exemplo, a estrutura de uma organização inclui programas de treinamento exaustivo que podem melhorar as habilidades dos gerentes e funcionários para completar certos tipos de projetos.

Esta e outras funções da estrutura organizacional em gerenciamento de projetos podem ter efeitos positivos ou negativos.

O Gerente de projetos e as equipes autônomas

Por que uma equipe comprometida, autônoma precisa um gerente de projeto? Afinal, você não quer deixar “processo” ficar no caminho do progresso, certo?

Existem dois fatores que não podem ser esquecidos:

  1. Se você tem um projeto, você tem um processo. Caso contrário, você tem o caos, não um projeto.
  2. Se você tem um projeto, pelo menos uma pessoa está agindo no papel do gerente de projeto.

Se a equipe é pequena, tem trabalhado em conjunto durante anos sem qualquer rotatividade, está construindo algo que lhes agradam e determinam o que vai mudar e quando vão ser lançadas as atualizações, é possível que eles não tenham um gerente de projeto.

Em um ambiente pequeno, estático ou fechado, membros da equipe podem preencher o papel de gerente de projeto como parte de seu trabalho diário.

Logo os gerentes de projeto tem que manter a equipe funcionando em um mundo dinâmico. Não só cobram a atenção ao processo, mas eles também lidam com as demandas organizacionais e a entropia em fazer com que os membros da equipe façam seu trabalho.

O gerente de projetos e as interfaces na organização

Já que ele é a interface entre a equipe e o caos do mundo exterior, sem o gerente de projeto, acredito, não haveria nenhuma chance para equipes autônomas funcionar. Muitas exigências do mundo exterior e também muitas oportunidades para o caos, influenciam o projeto.

O gerente de projeto permite que a confiança entre a organização e a equipe do projeto seja feita. Essa confiança dentro da equipe do projeto pode aumentar o comprometimento com os resultados, adoção medidas de desempenho e uma cultura que incentiva a aprendizagem e a melhoria. Ele também mantém os elementos estruturais – listas de verificação, demonstrações e implantação contínua.

Quando uma organização diz que não precisa de um gerente de projeto, o que eles realmente estão dizendo é que eles estão confortáveis que suas equipes de projeto dediquem tempo a outras coisas que não fornecer valor aos clientes enquanto lidam com demandas da organização.

Ou seja a organização toma a decisão de não conceder a equipe a autonomia para trabalhar da melhor maneira possível, e sim com a maior demanda possível.

2. Tipos de Escritório de Projetos – Project Support Office (PSO)

O mesmo autor cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO

A Metodologia

Os processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos;

B Interfaces

Já em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância;

C Competência

As pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico;

D Recursos técnicos

Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade.

Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa.

Conforme Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes, onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos.

Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, até mesmo, execução do projeto, porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO. Outras denominações para PSO, citadas por Dinsmore (1999), são:

  • Escritório de projetos,
  • Escritório de gerenciamento de projetos,
  • Escritório de apoio administrativo e;
  • Escritório de apoio técnico.

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência departamental.

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Já a figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência corporativa.

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Neste modelo o autor denomina o escritório de projetos como Enterprise Project Support Office. Segundo o autor neste cenário o escritório de projetos assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização.

Administradores de projeto

Como parte da função de apoio de muitas organizações todos os seus administradores de projeto fazem parte do PSO, ao invés de um departamento particular.

Onde os administradores de projeto não encabeçam projetos, mas eles manipulam (ou supervisionam a manipulação) do documento processual e os aspectos mecânicos do gerenciamento de projetos. A ideia é que um projeto é melhor ter um gerente de projeto que compreende o material intimamente do que um que compreende perfeitamente a gestão de projetos, mas não tem a experiência.

Desta forma especialistas em gerenciamento de projeto podem então complementar as habilidades de gerenciamento de projeto que são de domínio do especialista. O administrador de um único projeto pode ser compartilhado entre alguns projetos menores.

Gestão de portfólio

Se uma organização está usando o gerenciamento de portfólio e executando simultaneamente um PSO então o PSO estaria normalmente realizando a função de gerenciamento de portfólio.

Mesmo que a organização não esteja empregando a gestão de portfólio formal o PSO inerentemente traria muitos benefícios do gerenciamento de portfólio – especialmente aqueles relacionados a padronização e melhoria de processos.

Questões sobre um PSO

Muitos PSOs falham. Ou seja, muitas organizações configuram um PSO então fecham-nos depois de poucos meses. A razão usual é que ele não entrega o que promete e parece adicionar uma camada de burocracia desnecessária.

Por que isso acontece? As opiniões variam. Minha visão é que gerenciamento de projetos é uma ciência inexata. Tentando impor uma versão pura do gerenciamento de projetos em todas as equipes é perigoso porque pressupõe-se de uma solução fixa para todos os problemas de gerenciamento de projeto.

Porque as metodologias de gestão de projeto só funcionam quando as pessoas que são infligidas estão prontas para aceita-las. A influência de um organismo externo é também uma razão.

Os melhores PSOs restringem-se a formação e emissão de relatórios e orientar claramente os procedimentos. Se você não pode convencer um gerente de projetos a fazer do seu jeito será desastroso força-los.

3. Tipos de Escritório de Projetos – Project Management Center Of Excellence (PMCOE)

Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore4 é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas.

Segundo Kerzner5 o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. Dinsmore complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias.

Igualmente Kerzner cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE.

As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) são:

  • a) Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência;
  • b) Liderança: neste caso, não baseada em poder, mas em conhecimento;
  • c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos;
  • d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização;
  • e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos.

Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: – Treinamento; – Padronização de processos; – Consultoria interna; – Aumento da competência em gerenciamento de projetos; – Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos; – Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos.

Entretanto existem outras denominações para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), são:

  • Centro de competência em gerenciamento de projetos,
  • Centro de desenvolvimento profissional,
  • Centro de processos de gerenciamento de projetos e;
  • Centro de liderança em gerenciamento de projetos.

A figura a seguir foi baseada no modelo deste tipo de escritório de projetos proposto por Dinsmore (1999), e demonstra a característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.

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As competências de um PMCOE não são atingidas do dia para noite, é imprescindível que sua implementação esteja alinhada e autorizada pela direção, para tal segue a linha evolutiva contínua das competências de um PMO, onde em estágio embrionário é um escritório de projeto que supervisiona o projeto com intuito simplista de alcançar os objetivos para utilização de custo, cronograma, recursos e entregas do projeto, geralmente com um gerente de projeto e um projeto.

Já em seu segundo estágio ele passa a realizar o controle do processo como um ‘PMO básico’ que fornece apenas uma metodologia padrão e repetível do gerenciamento de projetos para uso em todos os projetos, com vários projetos, gerentes de projeto, em geral com um gerente de programa e o pessoal fornece apoio ao gerente de projetos em tempo parcial.

Deste modo ele amadurece num terceiro estágio para os processos de apoio, neste ponto como PMO Padrão, onde estabelece a capacidade e infraestrutura para suporte e governa um ambiente de projeto coeso também com uma grande variedade de projetos e gerentes, entre eles um gerente de programa e um diretor de programas ou mesmo um gerente de programas sênior, dividindo a equipe em tempo integral e parcial.

Antes mesmo de atingir o nível de excelência o PMO ainda passa por um quarto estágio, o de integração de negócios, onde aplica um recurso de gerenciamento de projeto integrado e abrangente para alcançar objetivos empresariais. É neste ponto que o PMO realmente se alinha à visão de negócios da empresa, com maior autoridade e poder decisório em vários projetos, coordenando diversos gerentes de projetos e gerentes de programa.

A figura do diretor do PMO

Note que neste caso é necessário pelo menos um Diretor de PMO (não são raras as direções compartilhadas onde nomeia-se um segundo diretor sob a chancela do diretor sênior para resolver questões em conjunto) afinal este tipo de PMO é responsável por uma equipe grande de gerentes de projeto, com vários projetos e diversos gerentes de programa e tem toda uma equipe dedicada ao suporte de projetos.

Logo, atingindo um quinto estágio, o de alinhamento estratégico o PMO torna-se PMCOE, ou seja, um centro de excelência responsável por gerenciar a melhoria contínua da colaboração entre departamentos para atingir os objetivos de negócios estratégicos, neste ponto nota-se que o PMO atingiu maturidade suficiente para controlar toda a empresa, todo o portfólio de projetos tendo para si um vice-presidente ou diretor de gerenciamento de projeto, oferecendo suporte técnico em projetos e apoio para todas as áreas e projetos da empresa.

Note como funciona o fluxo de competência contínua de um PMO

Estágio 1 – Project Office (Gestão de Projeto)

Produzir os resultados do projeto em termos de custos, prazo e uso de recursos.
– Um ou mais projetos
– Um Gerente de projeto

Estágio 2 – PMO Básico (Controle de processo)

Definir uma metodologia de Gestão de Projetos padronizada.
– Múltiplos projetos
– Múltiplos Gerentes de projeto
– Um Gerente de Programas
– Equipe de apoio do PMO em tempo parcial

Estágio 3 – PMO Padrão (Suporte ao Processo)

Estabelecer capacidade e infraestrutura para apoiar e conduzir um ambiente de projetos coeso.

– Múltiplos projetos
– Múltiplos Gerentes de Projetos
– Gerente de Programas
– Diretor/Gerente de Programas Senior
– Equipe de apoio do PMO em tempo parcial e integral

Estágio 4 – PMO Avançado (Maturidade de Negócios)

Aplicação de capacidade abrangente de Gestão de Projetos para tingir os objetivos estratégicos.

– Múltiplos projetos
– Múltiplos Gerentes de projetos
– Gerente de programas
– Diretor do PMO
– Equipe de apoio e técnicos do PMO em tempo integral

Estágio 5 – Centro de Excelência (Alinhamento estratégico)

Gestão de melhoria contínua e colaboração inter departamentos para atingir as metas estratégicas.

– Programas múltiplos
– VP ou Diretor de Gestão de projetos (CPO)
– Equipe técnica de PMO dedicada
– Equipe de apoio de âmbito corporativo

4. Tipos de Escritório de Projetos – Program Management Office (PgMO)

O modelo de  Escritório de Gerenciamento de Programas (PgMO – Program Management Office), segundo Dinsmore6, gerencia os Gerentes de Projetos e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos.

Para o autor, o PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um determinado departamento, têm apoio do PMO na medida do necessário.

Do mesmo modo Kerzner7 salienta que o PMO é responsável pela condução dos grandes projetos interfuncionais da organização. Neste contexto, as principais atribuições do PMO, segundo Dinsmore:

  • Designar recursos para os projetos;
  • Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos;
  • Seleção e priorização de projetos;
  • Coordenação dos Gerentes de Projetos.

Para que o PMO atinja seus objetivos Dinsmore(2003)8 destaca como fundamental:

  1. Poder: O PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional;
  2. Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos deverão ser geridos pelo PMO e quais serão conduzidos por terceiros;
  3. Visão global: Deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto.

Alinhamento aos negócios

As principais funções nestas áreas são o gerenciamento de programas e portfólio, gerenciamento do relacionamento com o cliente, gerenciamento da relação do fornecedor e o gerenciamento do desempenho do negócio. O próximo passo natural é integrar e difundir essas práticas em políticas de gerenciamento de projeto empresarial.

Então, cada projeto é considerado como uma oportunidade para aprender a melhorar os processos de projeto e abordagens organizacionais.

O PMO pode fornecer modelos fáceis e precisos de usar e procedimentos para as estimativas e cronogramas. Ele pode proporcionar o suporte e as ferramentas de gerenciamento de projeto em nível corporativo para agendamento, gerenciamento de recursos, tempo relatórios, estimativas, gerenciamento de configuração, gerenciamento de requisitos, gerenciamento de risco e um repositório central para lições aprendidas.

Desde que o PMO seja  o ponto focal para gerenciamento de projetos, melhores resultados serão obtidos se o pessoal do PMO definir objetivos para tais melhorias e verificar constantemente o progresso de acordo com os planos.

Em outras palavras, o PMO deve praticar todas as filosofias de monitoramento e melhoria que ele prescreve para os projetos. Por divulgação desses resultados positivos em alcançar seus próprios objetivos e esperamos que os objetivos de todos os projetos organizacionais (com uma visão holística), o PMO vai continuar a manter um suporte de base com os altos executivos.

Mantendo um fluxo de informações

Além disso, a alta gerência deve ser informada rotineiramente sobre os princípios de gerenciamento de projeto e os novos desenvolvimentos na profissão, a fim de integrar o contexto mais amplo de negócios de gerenciamento de projetos.

Logo trabalhar para obter o apoio das partes interessadas em todos os níveis para funções do PMO. Uma função chave do PMO é servir como uma câmara de compensação de melhores práticas de gerenciamento de projetos, ferramentas e técnicas.

Inclusive como parte da implementação da metodologia, a equipe PMO realizará entrevistas com as partes interessadas em toda a empresa, com os gerentes de projeto e membros da equipe.

Em seguida, desenvolverá sua metodologia, mas ao invés de impor de maneira “top-down” a equipe do PMO realiza uma reunião off-site para discutir a metodologia de projeto com os gerentes da empresa, colhendo suas ideias e, mais importante, para que eles “se sintam parte da solução, comprando a ideia” do que será utilizado.

Metas globais e financiamento

Dessa maneira a sofisticação da estrutura do PMO e seu financiamento irá variar amplamente dependendo das metas globais:

  • Melhorar o desempenho de projeto por projeto,
  • Rever o desempenho divisional projeto,
  • Garantir o desempenho organizacional do projeto ou;
  • Evoluir o projeto organizacional de maturidade de gestão.

Se os objetivos do PMO são específicos do projeto, os objetivos podem ser amarrados para avaliações de desempenho ou saturações de custos e cronograma. Se os objetivos são específicos de divisão, as metas devem destacar a atual classificação etária da divisão juntamente com a classificação desejada.

Alternadamente, os objetivos podem ser declarados em termos de avaliações de medição de avaliação dos projetos, quer em termos de um limite para as perdas financeiras que em geral levam à falha dos projetos.

5. Tipos de Escritório de Projetos – Modelos Híbridos

Após notar que existem vários tipos de escritório de projetos, vamos colocar todos em um plano maior e analisar as vantagens e desvantagens de cada um para implementar o nosso, correto?

Pois bem, vamos focar no mundo real e entender que aqui na nossa cultura é possível utilizar vários tipos de características de todos os PMOs.

Conforme Dinsmore, no mundo real, varias implementações de PMOs tendem a utilizar soluções alternativas às descritas anteriormente.

Segundo o autor cada organização busca uma solução que garanta um melhor desempenho especificamente para seu caso, desta forma acabam adaptando as funções, responsabilidades e atividades da abordagem padrão.

Assim como o autor destaca que a forma de materialização do escritório está intimamente relacionada à cultura organizacional de cada empresa.

Até Casey e Peck9 ainda apresentam mais três tipos de PMO que serão citados aqui:

Estação meteorológica

Apenas reporta o andamento dos projetos, mas não tenta influencia-los.

Características:

  • Linguagem única
  • Metodologia e ferramentas
  • Padronização na interpretação de indicadores
  • Reportes de desempenho e análise de riscos
  • Base histórica de projetos
  • Não existe influência do PMO nos projetos

Foco: “Visibilidade”

Torre de controle

Sugerido quando a empresa apresenta problemas de treinamento de pessoal, metodologias caras e pouco utilizadas ou com trocas frequentes de métodos e ferramentas; altos executivos com pouca compreensão ou visão equivocada sobre gerenciamento de projetos.

Características:

  • Gerenciamento de Múltiplos Projetos
  • Treinamento hand-on
  • Suporte e Mentoria
  • Análise de Interdependências
  • Orientação e “Controle de Tráfego”

Radar Operacional: Progresso, Problemas, Riscos, Mudanças – Média influência do PMO nos projetos

Foco: “Direção e Controle”

Esquadrão de comando

Em geral encontrado em organizações cujo negócio principal é desenvolver projetos, é o esquadrão de comando, com foco em múltiplos projetos.

Características:

  • Nível Corporativo
  • Compartilhamento de Recursos
  • Desenvolvimento profissional
  • Centro de Competências
  • Promove alinhamento estratégico
  • Gerenciamento de portfólio e programas
  • Forte influência do PMO nos projetos

Foco: “Recursos e Resultados”

Mais sobre modelos Híbridos

Os escritórios de projetos híbridos são muito comuns, apesar dos modelos defendidos por Dinsmore, Casey e Peck, e outros autores. No mundo real imagine a seguinte situação:

Você é o novo gerente de projetos em uma nova empresa e recebe a informação de que precisa montar o escritório de projetos, mas:

Primeiramente o diretor executivo quer um PMO que crie a metodologia e os modelos de documentos para serem utilizados na empresa,

Inclusive o diretor financeiro quer que o PMO realize auditorias sobre os projetos e seus gerentes.

E ainda o diretor técnico deseja que o escritório de projetos realize coaching e mentoring sobre os gerentes e que ele tome a frente de todos os projetos da empresa, o que você faria?

Normalmente, como um gerente de projetos você deve analisar estas três linhas e conseguir autorização para implementar esses três tipos de escritório. Pronto você acaba de mesclar as ferramentas necessárias para seu PMO Hibrido.

Concluindo

Não há muito o que dizer sobre os tipos de escritório de projetos, pois, em linhas gerais você deverá adaptar o melhor de cada um e se preparar para provar que sua existência realmente é válida, afinal junto aos benefícios também verão desvantagens.

Referências

  1. O que é um PMO?
  2. DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project management. New York: AMACOM, 1999.
  3. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003.
  4. DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York : Amacom, 1999.
  5. KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. Porto Alegre : Bookman, 2002.
  6. DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York : Amacom, 1999
  7. KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. Porto Alegre : Bookman, 2002
  8. DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de “Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003
  9. CASEY, W.; PECK, W. Choosing the right PMO setup. PM Network, p. 40-47, 2001.

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