O que é um PMO? – O papel do CPO

Continuando a nossa série de artigos sobre O que é umPMO?1, vamos ver um pouco sobre o CPO (Chief Project Office) ou CP3O (Chief Program, Portfolio and  Project Office) que é o responsável pelo setor.

Primeiramente o termo Chief Project Officer, ou CPO,  pode não ser conhecido em muitas indústrias, mas é um termo que muitas organizações devem empenhar-se em memoriza-lo.

Acima de tudo, um CPO é um único indivíduo a nível de Diretoria, que é responsável por fornecer governança sobre projetos internos da organização.

Além disso os CPOs deve tornar-se CP3Os – chefe de projeto, programa e portfólio oficiais!

É impossível fornecer um valor para uma organização se qualquer uma das camadas de governança do projeto são ineficazes.

Quem é o CPO ou CP3O?

Assim como a carteira de nível de gestão, selecionando direito os projetos e programas para continuar, cancelar ou iniciar é vital para o sucesso futuro da organização.

O CP3O deve ser um conselheiro chave da equipe executiva responsável pelo plano estratégico e selecionando o mix permanente de trabalho para a organização.

Com o propósito de fazer o balanceamento de alto risco, projetos de alta recompensa que podem definir o futuro da organização com projetos ‘mais seguros’ que ajudam a manter as luzes acesas e mantem o crescimento do negócio hoje.

Assim como o  C-3PO em Star Wars (Imagem ao lado), o CP3O precisa ser um especialista em comunicação e entender o idioma e os protocolos para usar em diferentes níveis da organização, para amarrar o projeto, os processos de gerenciamento de programa e portfólio diretamente para a criação de valor.

Com a finalidade de usar sua capacidade e a capacidade dos sistemas de entrega de programa e projeto da organização como fator fundamental, e a restrição primária sobre esse processo. O CP3O deve ser a pessoa com o conhecimento para facilitar a tomada de decisão eficaz.

O CPO, Projetos, Programas e Portfólio 

Não apenas o gerenciamento do programa enfoca a coordenação eficiente de múltiplos projetos para criar benefícios.

Como também cada programa está focado no fornecimento de elementos-chave da estratégia global da organização e, consequentemente, tem uma contribuição significativa para tornar-se a capacidade da organização para fornecer um valor para seus stakeholders.

Visto que o CP3O deve ser pró-ativo no sentido de garantir que os programas atendem aos objetivos de negócios.

Ainda que o patrocinador do programa e outros gestores podem ter a responsabilidade para a tomada de iniciativa, o CP3O centra-se em habilidades e apoio.

Não só o gerenciamento de projeto é focado na criação eficiente de entregas definidas na carta de projeto como também os projetos são mais eficazes quando seus objetivos são claramente definidos e mudança desnecessária é minimizada.

Enquanto os gerentes de projeto se reportam a uma variedade de gestores, a CP3O deve incidir sobre o desempenho e desenvolvimento de competências.

O CPO e a estrutura das organizações

Mesmo que a maioria das organizações desenvolveram PMOs para apoiar a entrega dos projetos e programas e para fornecer os dados necessários para a governança e as decisões de gestão de portfólio.

Entretanto o desenvolvimento e operação da estrutura do PMO na organização devem ser uma responsabilidade do núcleo do CP3O. O papel de um diretor de projeto é ser praticamente uma manjedoura de gerentes de projeto.

Diferenças entre CPO e Gerente de Programas

A diferença entre diretores de projeto e gerentes de programa é que o programa é criado para entregar um benefício definido (da responsabilidade do gerente de programa) e os projetos são criados para entregar as saídas necessárias para permitir o benefício.

Isto é, o gerente tem a responsabilidade global tanto para o desempenho dos projetos dentro do programa gerando benefício.

Considerando que a administração do projeto tende a ser responsável por averiguar o desempenho dos projetos dentro de sua área de responsabilidade. O diretor do projeto normalmente centra-se na disciplina e na localização.

Resultados na organização

Afinal os resultados do projeto podem contribuir para uma série de iniciativas no âmbito da organização. O papel de CP3O (ou CPO) está se tornando mais comum, definir uma proposição de valor para este executivo será extremamente importante  para a melhoria no fornecimento de valor por meio de projetos e programas.

Dentre as iniciativas chave, é possível utilizar um CP3O para garantir a melhoria contínua dentro da organização é desenvolver um foco na melhoria de processos utilizando um modelo de maturidade eficaz. O OPM3 do PMI2 é provavelmente a melhor ferramenta de perspectiva com seu foco em projetos, programas e gerenciamento de portfólio.

Por que projeto governança é necessário a nível de Diretoria?

Inegavelmente as organizações bem sucedidas em muitas indústrias descobriram o que eles precisam para melhorar a comunicação entre a administração e suas equipes de projeto.

Todavia esta necessidade de governança a nível sênior tem crescido além da necessidade de garantir que as equipes de projeto e o  capital de investimento interno sejam utilizados estrategicamente.

Maturidade e o nível Sênior

Somente alguém com nível sênior tem a autoridade e meios para:

  • Vincular projetos com objetivos estratégicos;
  • Chegar na horizontal entre departamentos para rever gastos e agendas;
  • Regular a utilização de recursos;
  • Cancelar projetos que já não estão em alinhamento com os objetivos estratégicos.

Esta representação deve ser capaz de executar as seguintes tarefas:

  • Fazer a ligação de todos os projetos de planos de negócios estratégicos e operacionais;
  • Certificar-se de que cada projeto suporta os objetivos de negócio;
  • Exigir que cada projeto tenha um gerente eficaz ou líder responsável;
  • Implementar e manter uma metodologia adequada de Gerenciamento de projetos;
  • Manter com rigor e gerenciar formalmente as alterações para o projeto, escopo, orçamento, cronograma e exigências;
  • Projetos semelhantes sendo agrupados e gerenciados de maneira semelhante;
  • Implementar, liderar e coordenar o gerenciamento de portfólio de projetos.

Concluindo

Contudo muitos tentaram alcançar esta governança no passado através da criação de um escritório de projetos, ou PMO, em suas empresas.

Entretanto e infelizmente para muitas organizações, este esforço caro não foi bem sucedido, fornecendo um valor limitado, ou até mesmo nenhum valor.

A razão é fácil de explicar.

Um PMO não é para todas as organizações e algumas organizações implementaram um PMO de maneira autoritária.

Em outras palavras nem pensaram em determinar se era adequado para a empresa ou mesmo se a empresa era adequada para ter um PMO.

Em vez disso, muitos viram os benefícios que os PMOs fornecem a outras organizações — muitas vezes eles aparecem sendo louvados em instituições financeiras e/ou revistas de gerenciamento de projetos — e decidiram que deveriam ter um, mesmo sem saber quais seriam suas metas, ou que estratégia seguir simplesmente porque ‘o vizinho tem’.

Cenas do próximo capítulo

Nos próximos artigos vamos fazer as ligações de vantagens, desvantagens, tipos de PMO híbridos entre tantas outras formas de PMO.

Mostrarei que existem e alguns passos de implantação do mesmo em sua empresa, gostou? Comente e compartilhe sua visão conosco.

Referências

  1. O que é um PMO?
  2. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) – Third Edition

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