O que é um PMO? Criar o seu Escritório de Projetos

Finalizando nossa série O que é um PMO? Vou mostrar como você pode criar o seu escritório de projetos.

Em primeiro lugar sabemos que toda e qualquer estrutura organizacional (diretoria, departamento, gerência, coordenação, pessoa,…) que tenha como objetivo integrar as atividades de Gerenciamento de Projetos de uma organização, de acordo com as metas e estratégias estabelecidas, balanceando prioridades e recursos que exerça a atividade de gerenciar por projetos, é considerado um PMO ou EGP (escritório de projetos).

Criar seu PMOEm seguida vamos fazer um breve relacionamento entre o que queremos e o que temos, assim poderemos ter em mente a necessidade da empresa aliada a visão estratégica para implantação de um PMO na empresa, para entender bem a série acompanhe o nosso sumário até o momento:

É muito comum nas empresas PMOs com pessoal alocado em tempo parcial, somente apoiando projetos, já em algumas empresas é possível encontrar pessoal alocado em tempo integral e com infraestrutura disponível para realizar o planejamento, definir e melhorar a metodologia e realizar o controle centralizado das tarefas do projeto.

Antes de começar vale lembrar que em pesquisa realizada pelo PMI®1 algumas funções são intrínsecas  não importando o tipo de PMO selecionado pela empresa, são elas:

Desenvolvimento de Competências e Metodologias

  • Desenvolver e implementar padrões
  • Promover o GP na organização
  • Conduzir treinamentos e capacitações
  • Prover suporte e mentoria
  • Propor e manter ferramentas de apoio (TI)

Monitoramento e Controle de Indicadores de Desempenho

  • Monitorar indicadores de desempenho (FF)
  • Operar soluções EPMS (Enterprise project Management system)
  • Reportar status do projeto para alta direção
  • Desenvolver e manter project scoreboard

Gerenciamento de Múltiplos Projetos

  • Identificar, selecionar e priorizar novos projetos
  • Gerenciar programas e seus benefícios
  • Realizar e conduzir análise de interdependências
  • Promover o alinhamento de produtos
  • Coordenar recursos intra-projetos

Gerenciamento Estratégico

  • Prover o alinhamento estratégico dos projetos
  • Monitorar indicadores de resultado
  • Definir e balancear portfólios
  • Desenvolver estudos de viabilidade (business case)
  • Participar do plano estratégico da organização

Aprendizagem Organizacional

  • Conduzir auditorias em projetos
  • Realizar e conduzir revisões de avaliação pós projeto
  • Implementar, gerenciar e compartilhar a base de lições aprendidas (gestão do conhecimento)
  • Implementar e gerenciar a base de dados de riscos
  • Gerenciar a memória organizacional (histórico de projetos)

A tabela à seguir mostra o relacionamento entre o serviço prestado com o tipo de escritório à ser definido, lembrando que a mistura de funções acaba gerando o PMO Híbrido2.

Serviço Prestado

APT

PSO

PMCOE

PgMO

Estação meteorológica

Torre de controle

Esquadrão de comando

Acompanhamento e Monitoramento do Projeto

Acompanhamento e Monitoramento dos Projetos Estratégicos

Apoio na gestão do portfólio dos projetos corporativos

Apoio no planejamento e controle dos projetos de cada unidade de negócio

Análise de interdependência

Análise de Risco

Auditoria de projetos

Benchmarking

Centro de competências

Compartilhamento de recursos

Consultoria Interna

Disseminação de melhores práticas

Desenvolvimento profissional

Gerenciamento da documentação

Gestão das Mudanças de escopo

Gestão do dashboard executivo (situação dos projetos em andamento ‘Controle do trafego’)

Metodologia e linguagem única

Padronização de processos

Padronização na interpretação de indicadores

Radar Operacional

Seleção e implementação de ferramentas de gerenciamento de projetos

Serviços administrativos

Suporte a Administração de contratos

Suporte e Mentoria

Suporte ao planejamento

Suporte às ferramentas de gerencia de projetos

Treinamento

Conforme Block3 implantar um PMO requer muito esforço, pois envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização, envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido.

Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua implantação conforme cada autor pesquisado.

A tabela abaixo demonstra um comparativo entre os passos recomendados para implantação de um PMO segundo três diferentes autores.

Block (1998)

Cleland (2002)

Vargas (2003)

1 Identificar o padrinho (Sponsor) Definir serviços Escolher o tipo do PMO
2 Definir funções Definir competências Obter suporte (Sponsor)
3 Preparar plano de comunicação Definir e anunciar Inicio do PMO Criar Infra-estrutura
4 Preparar orçamento Trabalhar as necessidades dos GPs Motivar e doutrinar envolvidos
5 Obter fundos e suporte (sponsor) Desenvolver serviços do PMO Implententar estrutura
6 Conduzir ‘projeto piloto’ Refinar habilidades Estabelecer ‘projeto piloto’
7 Entrar em operação Entregar melhores produtos Entrar em operação
8 Feedback e melhoria contínua

Observando os passos propostos pelos diferentes autores, observa-se uma diferenciação na nomenclatura de cada passo, porém analisando a descrição e contexto fornecido pelos autores para cada um destes, percebe-se a existência de uma convergência quanto ao processo de um modo geral.

Da mesma forma podemos fazer um intercambio dos passos propostos por Block, Cleland4 e Vargas5 de modo que conseguiremos um ‘processo de orientação’ para implementar nosso escritório de projeto.

Fase de planejamento

Todavia a primeira etapa trata do planejamento do escritório, que segundo Dinsmore6, é o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritório funcionar. Segundo este autor e Valeriano7, a implantação de um escritório de projetos deve ser tratada como um projeto.

Inicialmente, na organização do Escritório de Projetos recomenda-se montar o escritório de projetos de TI sob a coordenação do gerente do escritório do CIO em seguida, criar um departamento dentro de TI e, finalmente, criar uma área organizacional para a gestão de todos os projetos da empresa.

Conforme Valeriano, ele ressalta que um Gerente de Projetos específico deve ser designado e que o conhecimento da organização é, em particular, de grande valia, pois através de sua análise se determina qual a necessidade da organização em relação ao escritório e como ela pretende supri-la, além de estabelecer quais as atribuições iniciais que o escritório de projetos deve ter.

Da mesma forma o autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as competências futuras do PMO e que o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com o orçamento destinado ao escritório de projetos.

Principais funções de um escritório de projetos

Gerente de Portfólio

Gerente de Programa

Gerente de Projetos Sênior

Gerente de Projeto

Assistente de Gestão de Projetos

Reporta-se à alta direção Faz o reporte ao gerente de portfólio Se reporta ao gerente de portfólio ou do programa Informa o gerente de projetos sênior Relaciona e se reporta ao gerente de projeto ou gerente sênior de projetos
Participa das reuniões estratégicas de portfólio de projetos da alta direção Participação nas reuniões do comitê de direção do seu programa Presente nas reuniões do comitê de direção do seu projeto Responsável por sub-projetos Atuar como membro da equipe

Em contrapartida Cleland8, define como passos iniciais para a implantação a definição dos serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos.

Segundo este autor, inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho, que pode evoluir ao longo do processo de implantação, as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO.

O que todo PMO deveria fazer

Contenção de Custos

Melhoria de Rendimento

1. Reduzir o ciclo de vida dos projetos; 1. Abordagem essencialmente administrativa; 1. Reduzir prazo de implementação dos projetos;
2. Facilitar a correta seleção do portfólio de projetos; 2. Uso eficiente de recursos e controle orçamentário; 2. Selecionar o portfólio que melhor atenda as metas da empresa;
3. Desenvolver e manter um “painel de controle executivo”; 3. Padrões rígidos, controle, uso de autoridade; 3. Foco nos projetos estratégicos;
4. Acompanhar e reportar o progresso (alto nível); 4. Maior resistência interna; 4. Promove consequentemente maior efetividade de uso de recursos e custos. Não limitados
5. Coaching; 5. Foco em projetos com dificuldades; 5. Com foco em resultados é mais fácil perceber
6. Disponibilizar ferramentas. 6. Valor agregado limitado as reais possibilidades de redução de custo;
7. Disponibilizar e manter metodologia; 7. Pouco esforço/foco dedicado ao gerenciamento do portfólio de projetos corporativos.
8. Facilitar a priorização de iniciativas;
9. Apoiar projetos com problemas;
10. Treinar os profissionais em Gerência de projetos;
11. Manter o conhecimento da organização.

Entretanto na visão de Vargas9, sobre a instalação de um escritório de projetos, destacam-se os oito passos básicos, exibidos no artigo anterior, dos quais dois enquadram-se nesta fase:

  • Escolha do tipo de escritório a ser implementado;
  • Obtenção de suporte e apoio (patrocinador, sponsor).

Já Dinsmore destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informações básicas do projeto. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritório de projetos, as hipóteses e restrições  associadas ao projeto, e os resultados esperados. Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes questões:

  • Qual o escopo do escritório e qual o escopo dos esforços necessários para fazer o escritório funcionar;
  • Quais os custos envolvidos e prazos definidos;
  • Quais normas de qualidade devem ser seguidas;
  • Que recursos humanos são necessários;
  • Qual o plano de comunicação para as fases de implantação e pós implantação;
  • Quais os riscos da implementação.

Lembre-se que ao planejar seu escritório de projetos o retorno só acontecerá a médio prazo, visto que, Thorn10 baseou algumas afirmações em um estudo de caso realizado sobre a implantação de um escritório de gerenciamento de projetos que levou cerca de cinco anos.

Apenas nos últimos 18 meses da implantação que os resultados sobre o desempenho organizacional começaram a aparecer.

O que a prática ensina?

1. Um PMO não pode começar sem apoio: Consiga cumplices, tantos quanto puder.

Existe uma grande barreira na criação de um PMO e isto requer muito esforço devido à mudança na forma de trabalho dos funcionários da organização, necessitando de um planejamento muito delicado.

Assim como iniciar seu escritório de projetos sem apoio e somente com a ‘ideia’ da diretoria não vai fazer com que seu sucesso seja imediato, é necessário que você consiga apoio das áreas funcionais, membros de equipe, área de recursos humanos, parceiros, executivos de alto escalão e toda e qualquer pessoa que possa servir como apoio para seu projeto.

Isto é não basta iniciar seu escritório de projetos com ordens do diretor se não se concentrar nos stakeholders internos e externos. A partir do momento que um PMO é iniciado ‘top-down’ ele não será bem visto como um centro de apoio para as outras áreas funcionais e sim como um centro burocrático que desenvolve mais e mais templates.

2. O escritório de projetos é um centro de apoio e não uma repartição burocrática: Não ‘obrigue’ a utilização de metodologias e modelos, peça opinião e ofereça ajuda.

A primeira coisa que aprendi na prática trabalhando para estabelecer um PMO é que pessoas resistentes que são ‘obrigadas’ à utilizar este apoio acabam muitas vezes acreditando que aquela sala onde os gerentes de projetos ficam todo dia não passa de um centro burocrático que só cria documentos, atrapalha os processos impactando diretamente no tempo despendido para o trabalho e como se não fosse o bastante, existe cobrança demasiada por um processo que sempre foi utilizado e que sempre trouxe ‘o pão’ para a organização.

Desse modo isso ocorre porque não ficou clara a proposição de valor, nem foi percebido o impacto positivo na entrega dos projetos, como consequência o PMO foi visto como uma ameaça ao andamento dos projetos já executados rotineiramente na organização.

Em contrapartida o escritório de projeto pode ter sido implantado em um nível hierárquico muito baixo na organização e não teve apoio e o reconhecimento dos gerentes funcionais ou em alguns casos o PMO tinha um enfoque em micro gerenciamento.

Contudo, manter um bom relacionamento interpessoal com as áreas afetadas pela criação do PMO, provendo entendimento, auxílio e principalmente definindo a estratégia em conjunto com as principais partes interessadas, que de fato utilizarão a metodologia e os modelos.

É imprescindível para o uso correto, conscientização e até mesmo pela defesa em prol das definições por parte dos usuários que foram envolvidos e participaram da criação dos modelos, templates, processos etc.

3. Trate o PMO como um projeto: Não trate a ordem como demanda, faça o planejamento e entenda os riscos envolvidos.

É muito comum que a diretoria tenha o desejo de criar um escritório de projetos e que o responsável pela tarefa simplesmente comece a executar com base neste desejo, o que é preciso entender é que como um gerente de projetos tudo depende de planejamento, e não é só planejamento superficial de definição do que fazer, é necessário ter em mente que o planejamento deve ter abrangência de todos os aspectos passíveis de criação do departamento.

Em linhas gerais é preciso responder a questões como:

  • Qual a organização alvo?
    • Uma área?
    • Um departamento?
    • Uma diretoria?
  • Quais são as diferentes estruturas organizacionais existentes?
    • A quem o PMO se reporta?
    • Quem se subordina a ele?
    • Quantos são?
    • De que tipo?
    • Quais são os papéis e responsabilidades?
    • Qual a experiência e competência requeridas?
  • Qual o problema a ser resolvido?
  • Acho que essa sai, pois a resposta é óbvia: não tem…Com base em nossa necessidade que tipo de função deve ter um PMO?
  • Como podemos medir nosso desempenho?
  • Quais os softwares disponíveis para suportar um PMO e como analisar?
  • Quantas serão as oportunidades que poderão ser exploradas?
  • Dentre o proposto, quais objetivos e metas o PMO deve alcançar?
  • Como medir o alcance desses objetivos?

4. É importante dar o primeiro passo, mas é preciso ter em mente que a sustentação é fundamental: Mantenha o foco e analise sempre a viabilidade do PMO junto a Organização

Para isso é preciso que seu entendimento seja claro e que você se lembre de que a resistência à mudança é natural. É preciso superá-la progressivamente, em sequência, cada etapa e camada de resistência identificando os segmentos mais receptivos e favoráveis, deixe que o sucesso do PMO com as áreas piloto exerça seu efeito positivo no ambiente e conquiste a aceitação para que o escritório de projetos possa construir um valor permanente e autossustentável para a organização.

Desse modo à medida que o PMO começa a ser reconhecido ele com certeza será procurado como autoridade e parte do processo corporativo, mas mesmo assim continue buscando meios para melhorar o desempenho dos projetos, faça as analises atentamente sobre o ambiente de trabalho e identifique oportunidade e ameaças, analise qualitativamente e quantitativamente o PMO a cada seis meses e procure implementar processos e ferramentas de uso comum que promovam integração e melhor comunicação entre os seus clientes.

Fase de Implantação e Operação

É provável que após estabelecer as definições iniciais, passamos para a fase de implantação,onde serão obtidos os recursos necessários ao funcionamento do escritório e é formada a equipe e a instalação física do escritório de projetos que permitirão dar início aos trabalhos. Neste ponto todos os envolvidos deverão ser treinados.

Segundo Valeriano11 devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritório e observa ainda, que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento.

Analisando a abordagem utilizada por Vargas12, dos oito passos básicos destacados pelo autor, os quatro seguintes, enquadram-se nesta fase:

  • Criação da estrutura do escritório (instalações, funcionamento, etc);
  • Motivar e doutrinar envolvidos;
  • Implementar estrutura (relatórios, analises, ferramentas, etc);
  • Estabelecer projetos piloto.

Estudando a visão de Cleland13, os passos incluídos nesta fase referem-se à definição e anúncio do início do escritório de projetos, além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes.

O autor ressalta que se deve trabalhar com muita atenção com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atende-las. Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore14, depois que os pontos básicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos, o escritório de projetos está, teoricamente, pronto para funcionar.

Para ele, no entanto, existem pontos específicos que precisam de atenção especial como:

  • Hardware, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as necessidade previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios;
  • Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto, é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas, ou seja, e necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término;
  • As pessoas, o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados.

Na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO

É nesta fase que são verificadas as  conformidades dos processos, dos meios materiais e da equipe, ampliando o alcance do escritório de projetos, abrangendo um número crescente de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados. Nesta fase, o desenvolvimento dos serviços do escritório de projeto se dá através do atendimento contínuo das necessidades de negócio ao mesmo tempo em que ele provê serviços aos Gerentes de Projeto.

Entrando em melhoria contínua os objetivo iniciais e a eficácia do escritório de projetos já foram atendidos. Desta forma os esforços devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar softwares e meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas, esta é a fase onde busca-se a eficiência do PMO, incluindo o refinamento das habilidades e papéis do escritório.

De fato deve estar presente na equipe do escritório de projeto a certeza de que à medida que o envolvimento com os clientes cresce, o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. Passo esse de feedback para melhoria contínua.

Compreendendo estes passos e estas visões dos autores, podemos utilizar com segurança os conceitos apresentados para melhor iniciar um escritório de projetos de sucesso, alinhado às estratégias de negócio e conceitualmente bem aceito na empresa, reitero que esta não é uma tarefa fácil e não corresponde  a uma receita mágica, pois não há receita de bolo para um PMO.

Autor

Fator Crítico de sucesso

Dinsmore (1999) Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos seja tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.
Dinsmore (1999) Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz.
Kerzner (2002) Ao desenvolver a metodologia de gestão, não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero.
Dinsmore (1999) A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos.
Kerzner (2002) A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência.
Dinsmore (1999) Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização.
Dinsmore (1999) Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos.
Dinsmore (1999) O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo.
Dinsmore (1999) O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido.
Cleland (2002) O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório, é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders). Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços, o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado.
Valeriano (2001) Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável.
Valeriano (2001) O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores às perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário.
Valeriano (2001) A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas.
Valeriano (2001) O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.
Valeriano (2001) A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos.

Para concluir

É preciso conscientizar toda a organização para que se consiga patrocínio da alta administração e criar uma cultura de projetos.

Primeiramente defina a estrutura organizacional além de desenvolver e implementar metodologias ou adquirir ferramentas, crie um relacionamento e a comunicação entre PMOs & Gerentes de Projeto, PMOs&PMOs e PMOs& áreas funcionais, por fim criar equipes capacitadas, atuantes e motivadas.

Em segundo lugar aproveite as crises demonstrando o valor agregado e faça uso de benchmarking entrevistando também outras empresas para identificação das melhores práticas de Gerenciamento por Projetos em uso no mercado.

Em terceiro lugar comunique-se com clareza sobre a organização proposta, realize entrevistas com diversas áreas da empresa para identificação dos processos de Gerenciamento de Projetos em uso.

Concluindo utilize um projeto como piloto e defina alguns processos em projetos estratégicos em andamento e faça uma análise comparativa de desempenho com projetos semelhantes. Mas lembre-se que não existe melhor metodologia do que aquela que é criada por você de acordo com a necessidade da sua organização.

Referências

  1. José Carlos Gomes Torquato, Principais Desafios na Implementação de Escritórios de Programas e Projetos (PMO). 3º. Seminário de Gerenciamento de Projetos PMI-GO
  2. O que é um PMO? Tipos de Escritório de Projetos
  3. BLOCK, Thomas R. & FRAME, J. Davidson. The Project Office – A Key to Managing Project Effectively. Menlo Park : Crisp, 1998.
  4. CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro : Reichmann & Affonso, 2002.
  5. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003.
  6. DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York : Amacom, 1999.
  7. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo : Makron Books, 2001.
  8. CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro : Reichmann & Affonso, 2002.
  9. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003.
  10. THORN, M.E. Bridge over troubled water: implementation of a program management office. SAM Advanced Management Journal, USA, v.68, n.4, p.48-59, Autumn 2003.
  11. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo : Makron Books, 2001.
  12. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003.
  13. CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro : Reichmann & Affonso, 2002.
  14. DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York : Amacom, 1999.

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