Agile Projeto

Excelente Gerente de Projeto, um Scrum Master não tão bom assim

Não fique com raiva de mim. Embora possa parecer difícil ou até mesmo uma dura crítica, a realidade é que a maioria dos Gerentes de Projeto tornam-se péssimos Scrum Masters.

Ei relaxa que eu não inventei isso – eu tenho ouvido isso de vários especialistas ágeis ao longo dos anos e testemunhei isso em primeira mão em mais de uma ocasião. Como sou gerente de projetos já há alguns anos, posso entender por que isso acontece e como é doloroso reconhecer que isso é verdade.

A boa notícia para aqueles que são grandes gerentes de projeto é que também é possível ser um grande scrum master, e eu tenho algumas dicas. Mas primeiro, vamos explorar um pouco de fundo e por que estou de acordo com a minha reivindicação …

Entendendo o por que os gerentes de projeto tornam-se péssimos scrum masters

Eu me lembro da minha primeira exposição ao scrum. Por volta de 2013, eu estava lendo sobre vários métodos ágeis e scrum em particular. Lembro-me de pensar que descrevia apenas os desenvolvedores e, portanto, provavelmente não seria uma ótima abordagem para nenhum dos meus projetos. O Scrum não se encaixava na minha visão de mundo de como os projetos funcionavam. E como gerente de projetos, eu não vi um lugar para mim na estrutura do scrum.

Alguns anos depois, fiz minha primeira aula de treinamento em agile e, um pouco depois, fiz o curso de treinamento Certified ScrumMaster. O primeiro instrutor apontou que não havia papel para os gerentes de projeto no scrum, e ele alertou contra os gerentes de projeto no cargo de scrum masters. O treinador do curso veio direto e disse: “Os gerentes de projeto no geral tornam-se péssimos scrum masters!”

Como GP, senti-me excluído e rejeitado. Era quase como se o scrum fosse esse clube exclusivo que só aceitava pessoas magras, ricas ou bonitas.

Eu investi muito em ser um ótimo GP. Minha visão de mundo e abordagens me serviram. Então, por que eu não seria eficaz no Scrum?

No começo do Scrum, os gerentes de projeto se tornaram os Scrum Masters

Embora a maioria dos defensores do scrum defendam hoje a separação das funções de gerente de projeto e de mestre de scrum, nem sempre foi assim. No primeiro livro publicado no Scrum em 20011 Ken Schwaber e Mike Beedle descreveram o Scrum Master como um novo papel de gerenciamento. Eles explicaram que “o líder da equipe, o líder do projeto ou o gerente do projeto” geralmente assumem o papel.

Pela publicação do segundo livro scrum de Schwaber em 20042, ele parecia ter azedado a ideia de que gerentes de projeto serem scrum masters. Ele incluiu várias anedotas de GPs lutando com o papel. Ele descreveu a “mudança drástica” que os gerentes de projeto devem fazer para gerenciar com eficácia os projetos de scrum. Ele lamentou que alguns de seus recém-formados scrum masters “simplesmente não entendem, não importa o quanto eles tenham lido sobre o scrum“.

A observação de Ken de que os scrum masters não podem ler sobre ser um scrum master foi um insight fundamental. Você vê, não era simplesmente sobre conhecimento de scrum, era sobre mudança de comportamento. Ele defendia que os scrum masters tinham que aprender fazendo, com uma grande dose de treinamento e orientação de scrum masters ou coaches mais experientes.

Os gerentes de projeto estão predispostos a controlar

O principal desafio que os gerentes de projeto têm ao executar a função de scrum master é que ela é diferente. As habilidades e a abordagem que tornam um gerente de projeto ótimo farão com que um scrum master falhe.

Se eu fosse escolher apenas uma coisa que os gerentes de projeto precisam focar, seria controle. Os GPs estão predispostos a gerenciar e controlar. O que eles controlam? Tudo! É assim que eles garantem que seu projeto seja bem-sucedido.

Em Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®3), podemos ver todas as áreas que os gerentes de projetos devem gerenciar ou controlar, incluindo integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, aquisição e partes interessadas… o que é praticamente tudo.

O gerente de projeto tem responsabilidade geral pelo início, planejamento, projeto, execução, monitoramento, controle e fechamento de um projeto. O gerente de projeto assume o comando e consegue executar o trabalho através dos outros. O gerente de projetos também é o culpado quando as coisas dão errado.

Mas lembre-se não adianta o gerente de projetos ter toda essa responsabilidade sem nenhuma informação.

Em contraste, o scrum master é um líder que não tem a responsabilidade geral pela entrega. O scrum master oferece suporte ao proprietário do produto e à equipe do scrum para assumir responsabilidade por todos os aspectos do trabalho: planejamento, estimativa, execução e entrega. As principais responsabilidades do scrum master podem ser resumidas como:

  • Ensinar e treinar scrum para a equipe e product owner
  • Ajudandar a equipe de desenvolvimento a se auto-organizar
  • Remover os Impedimentos
  • Servir ao product owner, ao time de desenvolvimento e a organização
  • Ser facilitador dos eventos scrum

O que você pode fazer sobre isso

Minha recomendação para os gerentes de projetos é focar na tendência deles de controlar. Se os gerentes de projeto que atuam como scrum masters podem aprender a deixar o controle, eles criarão o contexto para a equipe crescer e aprender a se auto-organizar. Mas não é fácil reconhecer ou mudar o comportamento de controle.

O desafio é que a maioria das pessoas tem um ponto cego quando se trata de seu desejo de controlar. Eles têm dificuldade em se ver como controlador. Mas, ei, é isso que faz de você um ótimo gerente de projetos, então não se sinta mal. Celebre!

Um teste rápido sobre controle

Você tem alguma ideia do seu próprio nível de controle? A avaliação simples abaixo foi adaptada do livro, Agile Project Management 4. Embora não seja perfeita, essa avaliação pode dar uma ideia do nível de controle que você tende a exercer. Reserve um momento para analisar as perguntas abaixo e acompanhar quantas respostas “sim” você conseguiu:

Auto avaliação do comportamento de controle

  1. Você acha que precisa monitorar os membros de sua equipe para que eles não diminuam a folga?
  2. Você acredita que geralmente sabe o que é melhor e oferece voluntariamente soluções e conselhos?
  3. Você tende a se intrometer na solução de problemas, mesmo quando não é convidado a se envolver?
  4. Você tenta fazer com que os resultados estejam de acordo com a sua ideia de quais devem ser os resultados?
  5. Você se sente desconfortável quando os outros estão no controle e você não está?
  6. Você se sente desconfortável com a idéia de que seus funcionários ou equipe podem funcionar bem sem você?
  7. Você sente a necessidade de se envolver nos detalhes e decisões para reduzir o risco de o projeto falhar ou ter um passo em falso?
  8. Você se sente única e pessoalmente responsável pelo sucesso e fracasso das pessoas que lidera?
  9. Você tende a intervir ou anular os outros para protegê-los de possíveis erros ou das consequências de suas decisões?

Ser um grande Scrum Master pode ser aprendido

Eu gostei muito do livro Mindset da Carol Dweck5 e da ideia da mentalidade de crescimento. Dweck afirma que tudo pode ser aprendido. Eu concordo, e acredito que qualquer um pode aprender a ser um grande scrum master.

Acredito que além do controle, os gerentes de projetos precisam mudar sua mentalidade ou visão de mundo. A tabela a seguir mostra algumas das mudanças no pensamento que serão necessárias para ser um grande scrum master:

Pensamento de Gerente de Projeto

Pensamento de Scrum Master

“Eu sei o que é melhor.” “A equipe sabe o que é melhor.”
“Eu preciso tomar decisões.” “A equipe precisa decidir.”
“Eu me concentro no status.” “Eu me concentro na saúde da equipe.”
“Eu me vejo no meio de tudo.” “Eu me vejo como um observador externo e apoiador”.
“Eu sou o conector e tradutor.” “Eu sou o facilitador.”

Dicas para ter sucesso como um Scrum Master

Eu sei que todos os grandes gerentes de projeto têm o potencial de serem grandes scrum masters. Aqui estão algumas dicas específicas de como fazer isso:

Não tente fazer as duas coisas. Existe uma tendência atual de contratar pessoas que são “gerente de projetos / scrum masters” ou esperar que uma pessoa desempenhe os dois papéis.

Não faça isso! Será muito difícil separar e ser bom como scrum master. Concentre-se apenas em aprender e dominar o papel de mestre de scrum.

Concentre-se na mudança de mentalidade.

Esteja aberto para mudar e deixar de lado os velhos modos de pensar. Reconheça seu desejo de controlar e entregue-o aos outros.

Para ser eficaz como um scrum master, você precisa treinar e treinar os outros no scrum. Você não pode fazer isso se não o dominar. Pegue o Guia do Scrum6 e leia. Mergulhe nisso.

Pare de se concentrar em tarefas e status. Os gerentes de projetos geralmente se distraem com tarefas e status. Em vez disso, concentre-se nas pessoas e interações.

Concentre-se na equipe e em como eles estão se dando bem. Ajude-os com sua auto-organização e capacitação.

Para realmente obter o scrum, você tem que praticar isso. Como Schwaber observou anos atrás, você não aprende scrum lendo um livro. Você aprende isso praticando e obtendo um monte de feedback através de treinadores e mentores experientes. Feedback é o café da manhã dos campeões!

Convide alguém para investir em você com muito feedback e realmente acelerar seu crescimento.

Espero que este artigo tenha sido útil para você ver o que é necessário para ter sucesso como um scrum master. Não quero que você sinta que como gerente de projetos, o scrum está fora dos limites ou que você não está qualificado.

Você pode aprender a desempenhar bem os dois papéis e a se tornar um profissional mais valioso no processo. Apenas reconheça que algumas das habilidades e abordagens que o tornaram bem-sucedido como gerente de projeto não o servirão como um Scrum Master.

Referencias

Referências

  1. Schwaber, Ken and Mike Beedle, Agile Software Development with Scrum, 2001.
  2. Schwaber Ken, Agile Project Management with Scrum, 2004.
  3. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)—Sixth Edition, 2017
  4. Mersino, Anthony, Agile Project Management: : A Nuts and Bolts Guide to Success, 2015.
  5. Dweck, Carol, Mindset: The New Psychology of Success, 2007.
  6. Scrum Guide PTB
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Coimbra, PMP
Como fundador da Projetos e TI, ajudo as organizações a se tornarem ecossistemas adaptativos, responsivos e auto-organizáveis, implementando novas práticas, estruturas, ritmos e tecnologias que permitam transparência, abertura, inovação e uma forma progressiva de liderar. Caso queira saber mais entre em contato comigo, inscreva-se na minha newsletter, ou me convide para uma palestra.

Graduado em Gestão de Tecnologia pelo Centro Universitário Barão de Mauá.
Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos, com as práticas do PMI® pelo SENAC.

Certificado como PMP® pelo PMI®. Six Sigma White Belt pela Voitto.
Especializado em BPMN2 pela Anelox, PMCanvas pela PM2.0 e Análise de requisitos

Mentor e influenciador de gestão de projetos, agilidade e transformação digital.

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