Agile Lean Six Sigma Projeto

Entendendo como o Design Thinking, o Lean e o Agile trabalham juntos

Como entender o Design Thinking, o Lean e o Agile juntos? As ideias do Agile são ótimas. O problema é o modo como ele foi codificado em rituais e certificações lançadas à esmo acabaram perdendo o objetivo.

Quando as pessoas falam sobre o Lean, a conversa geralmente termina na otimização do processo, desperdício e qualidade, e se perde muito do que a mentalidade Lean oferece.

O Design Thinking é considerado o novo truque de mágica dos facilitadores de design.

São três mentalidades corrompidas pelas massas imprudentes, que se agarraram a uma promessa tentadora de algo melhor e que seguem passos sem realmente pensar para onde vão.

As pessoas têm uma necessidade real de mudar, mas ficam presas seguindo regras ou processos sem realmente entender o porquê.

Figura 1. Três mentalidades do desenvolvimento de produtos

Design Thinking é como nós exploramos e resolvemos problemas; Lean é o nosso quadro para testar nossas crenças e aprender o caminho para os resultados corretos; e ágil é como nos adaptamos às mudanças de condições com o software.

Design Thinking é sobre habilidade e aprendizado. Carissa Carter, chefe de ensino da Stanford Design School, descreve brilhantemente algumas das habilidades que tornam os designers excelentes1.

Habilidades como lidar com ambigüidade, aprendizado empático, síntese e experimentação, entre outros. A capacidade de um designer de criar significado, enquadrar um problema e explorar possíveis soluções é essencial.

Donald Norman, autor de The Design of Everyday Things, descreve o descontentamento de um designer com a primeira ideia. Pergunte a si mesmo, quando foi a última vez que a sua primeira ideia foi a sua melhor ideia? O significado e as novas ideias surgem quando exploramos as coisas.

Design Thinking é simplesmente a forma como exploramos esses problemas e soluções. Todo mundo projeta, seja consciente ou não. Se você está resolvendo um problema, está criando uma solução. Design Thinking é uma mentalidade que nos ajuda a fazer melhor.

Lean começou como uma resposta às práticas de gestão científica na fabricação. As organizações buscavam eficiência através de processos, regras e procedimentos, e o gerenciamento era principalmente sobre controle. Mas nos negócios modernos, o controle é uma falsidade.

As coisas são muito complexas, imprevisíveis demais e dinâmicas demais para serem controladas. Lean oferece uma mentalidade diferente para gerenciar qualquer sistema de trabalho. É fundamentalmente explorar a incerteza, tomar decisões experimentando e aprendendo e capacitando as pessoas mais próximas do trabalho para decidir a melhor forma de alcançar os resultados desejados. Lean diz ser adaptativo, não preditivo.

Ágil está relacionado ao Lean.

As diferenças são principalmente sobre o que essas mentalidades são aplicadas e como. Em condições de alta incerteza, o Agile oferece maneiras de construir um software que seja dinâmico e possa se adaptar às mudanças.

Não se trata apenas de girar.

Também é sobre dimensionamento e evolução de soluções ao longo do tempo. Se aceitarmos que a solução de hoje será diferente da de amanhã, devemos nos concentrar em atender às nossas necessidades imediatas de uma forma que não restrinja nossa capacidade de reagir quando as coisas mudarem mais tarde.

O coração do Agile está se adaptando graciosamente às mudanças das necessidades com o software.

Figura 2. Comparando e contrastando Lean e Agile

O benefício real vem quando reunimos todas as três mentalidades. Demasiadas vezes, a questão é “lean ou ágil”. A resposta é “e”, não “ou”: é Design Thinking, Lean e Agile. Isso é fácil de dizer, mas como fazemos isso e como se parece na prática?

Veja algumas lições aprendidas ao aplicar o Design Thinking, o Lean e o Agile na natureza.

Finalidade, Alinhamento e Autonomia

“Seja teimoso na visão, mas flexível nos detalhes.”
– Jeff Bezos

Construir um produto é muito parecido com uma missão de combate. Uma equipe de pessoas qualificadas opera em condições de alta incerteza; um comandante define resultados claros com alguns princípios orientadores; mas esperamos o inesperado; e somos treinados para tomar as melhores ações, respondendo a novas informações à medida que a situação se desenrola.

Tudo isso exige disciplina. E prática.

Nas operações militares, é chamado de iniciativa disciplinada, e os soldados treinam para que possam praticar os movimentos de combate.

Em Kata de Melhoramento2 de Mike Rother, é chamado de prática deliberada e é assim que praticamos os movimentos do pensamento científico.

É assim que as equipes de produto podem se alinhar ao objetivo, explorar a incerteza e aprender o caminho para atingir os resultados desejados.

Dica profissional

Experimente visualizar todo o processo de ponta a ponta, desde aspirações e hipóteses até projetos de experimentos e feedback em uma grande parede de produtos, para que toda a equipe possa jogar/participar junta.

Figura 3. A parede de produtos

Meça as coisas que importam

“Se uma mensuração importa, é porque ela deve ter algum efeito concebível nas decisões e no comportamento.”
– Douglas W. Hubbard

  • Como você medirá os resultados?
  • Quando você vai saber que você conseguiu?
  • Suas métricas ajudarão você a tomar uma decisão?

Todos sabemos que as métricas de vaidade, como o total de visualizações de páginas ou o total de novos clientes, são inúteis.

Mas saber o que não medir não torna mais fácil a medição das coisas que importam.

Mesmo com os motivos certos, há muitas maneiras de nos enganarmos. Suponha que você esteja operando uma loja on-line vendendo dezenas de milhares de itens exclusivos para todos os tipos de compradores.

Fazer com que eles encontrem o que eles procuram é um dos seus objetivos. Agora, tente dividir essa meta em métricas que ajudem você a saber se você está no caminho certo.

Figura 4. O bom e o mau das medições baseadas em objetivos

Dica profissional

Estruture suas métricas em relação a decisões futuras que você deseja tomar. Apenas meça as coisas que indicam progresso em direção ao seu objetivo.

O desenvolvimento impulsionado por hipóteses3 oferece uma maneira de enquadrar resultados, crenças e métricas em um formato simples e repetível.

Ele dá alguma estrutura para encontrar as métricas certas e facilita a comunicação com outras pessoas.

Tome decisões com base no aprendizado

“Não procure fatos ou respostas – procure perguntas melhores. São as perguntas que fazemos e o significado que exploramos, que gerará os insights mais úteis para a estratégia. ”
Jason Jason Fox

Por que aprendemos? Para tomar melhores decisões. Muitas soluções falham porque não resolvem nenhum problema significativo, e nós tendemos a nos apaixonar por nossas ideias e deixar nossos preconceitos nos tirarem o melhor.

Mesmo quando tentamos arriscar nossas decisões testando nossas ideias e realizando experimentos, nem sempre acertamos. Uma armadilha é combinar um bom resultado de teste de protótipo com forte afinidade pelo problema ou demanda do cliente pela solução.

Cada um deles – problema, solução, demanda – são preocupações separadas, e exigem diferentes abordagens de aprendizado.

Não precisamos ser cientistas para aprender as coisas certas, e o insight não precisa pertencer apenas à equipe de pesquisa. Se pensarmos em nossa abordagem, isso pode nos ajudar a tomar melhores decisões.

Podemos começar por:

  1. Definindo nossas crenças e suposições (para que possam ser testadas)
  2. Decidindo a coisa mais importante para aprender
  3. Projetando experimentos que proporcionarão aprendizado

Dica profissional

O modelo de suposição de problemas4 é uma maneira fácil de começar.

É uma maneira de nos ajudar a perguntar: Qual é o problema? Como podemos resolvê-lo? Quais suposições nós fizemos? Como vamos testar nossas suposições?

Figura 5. O Modelo de suposição de problemas, criado por Jonny Schneider e Barry O’Reilly

Muitos Mindsets, uma equipe

O mais importante de tudo é trabalhar juntos e alcançar juntos. O aprendizado é um esporte de equipe e a colaboração é fundamental se quisermos encontrar o caminho para o lugar que queremos.

Não há um caminho correto, nem uma única mentalidade suficiente. Mas todos juntos, elementos de cada mentalidade nos ajudam a encontrar o caminho a seguir.

Figura 6. Como as três mentalidades se sobrepõem

Em vez de se concentrar na aplicação de um processo, as equipes devem desafiar como pensam e experimentam coisas novas, adotam as coisas que funcionam e aprendem com as coisas que não funcionam.

Esse caminho certo será diferente para cada equipe em seu próprio contexto específico. Sucesso é sobre como as equipes desenvolvem novas habilidades, aprendem fazendo e se adaptam ao que é aprendido.

Sugestão: Leia e tente usar o Dual track Development  de Jeff Patton5. Ele descreve como as equipes podem aproximar a descoberta de produtos e o desenvolvimento de produtos em uma única colaboração.

E você o que me diz sobre este artigo?

Referencias

Referências

  1. https://medium.com/stanford-d-school/lets-stop-talking-about-the-design-process-7446e52c13e8
  2. Improvment Kata – http://www-personal.umich.edu/~mrother/The_Improvement_Kata.html
  3. Hypothesis Driven Development
  4. Problem-assumption Model
  5. Dual Track Development
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Coimbra, PMP
Como fundador da Projetos e TI, ajudo as organizações a se tornarem ecossistemas adaptativos, responsivos e auto-organizáveis, implementando novas práticas, estruturas, ritmos e tecnologias que permitam transparência, abertura, inovação e uma forma progressiva de liderar. Caso queira saber mais entre em contato comigo, inscreva-se na minha newsletter, ou me convide para uma palestra.

Graduado em Gestão de Tecnologia pelo Centro Universitário Barão de Mauá.
Pós-Graduado em Gerenciamento de Projetos, com as práticas do PMI® pelo SENAC.

Certificado como PMP® pelo PMI®. Six Sigma White Belt pela Voitto.
Especializado em BPMN2 pela Anelox, PMCanvas pela PM2.0 e Análise de requisitos

Mentor e influenciador de gestão de projetos, agilidade e transformação digital.

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