PMO Projeto

Agile PMO e a transformação organizacional pela Agilidade

Resumo – Muito se questiona a relevância do papel de um PMO em um ambiente ágil, tendendo-se sempre a vincular essa entidade exclusivamente à uma visão tradicional, de comando e controle. Este artigo propõe-se a iniciar a discussão para a criação de um novo modelo de PMO ágil e estabelecer ações para a transformação da organização através da agilidade, demonstrando como o PMO pode se adequar de forma a contribuir nesse processo.

Palavras-chave: PMO, Ágil, Agilidade, Transformação, Projetos, Tribos

Introdução

Em empresas que trabalham com a execução de uma certa quantidade de projetos, sejam eles internos (que lidam somente stakeholders e projetos da própria organização) ou externos (na entrega de resultados para clientes ou que tenha o envolvimento destes, ou mesmo de fornecedores), faz-se necessário o estabelecimento de uma entidade que venha consolidar as informações acerca destas iniciativas, apoie a manutenção da metodologia e dê visibilidade sobre os resultados alcançados.

A implantação de um escritório de gestão de projetos (PMO, na sigla inglês para Project Management Office) surge, então, dessa necessidade observada em algumas empresas. Entretanto, com a adoção cada vez maior da agilidade nas organizações, sobretudo naquelas que trabalham com o desenvolvimento de softwares ou com foco no produto, há também um crescente questionamento sobre a relevância do PMO.

Isso se deve à um entendimento de que essa entidade, ligada à visão tradicional de projetos, de comando e controle, não se encaixa nos ambientes ágeis, onde as entregas devem ser realizadas com frequência, através de equipes auto organizadas, gerando antecipadamente retorno para o negócio, sem um planejamento prévio e extensivo.

Como, então, pode PMO (Escritório de Gestão de Projetos) atuar em um ambiente ágil?

Contexto

Conexão entre projetos e estratégia

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização. Dado que a estratégia é o modo pelo qual uma organização procura alcançar sua visão, os projetos surgem para fechar esse GAP, pois são o meio pelo qual a estratégia é executada. As demandas podem ser requeridas pela alta administração, por iniciativas das áreas, por força do mercado ou pela identificação das necessidades dos clientes, devendo a estratégia definir qual o melhor caminho para atende-las, priorizando-as, bem como aprovando ou não os projetos que tem o potencial de entregar os resultados com melhores processos, maior capacidade produtiva ou novos produtos.

Complementando-se essa conexão, pode-se, ainda, associar os projetos à um nível mais operacional, pois possuem objetivos definido, onde o escopo é elaborado progressivamente durante o ciclo de vida do projeto. Já os programas se diferenciam em uma visão mais tática, composto por um grupo de projetos relacionados e que fornecem benefícios mais significativos quando gerenciados em conjunto. Em um aspecto mais voltado para a estratégia, o portfólio se apresenta como uma coleção de projetos, programas, e outras iniciativas, não necessariamente relacionados, para suportar um objetivo estratégico ou metas de negócios da organização.

Project Management Office

Comumente se conceitua o PMO como uma unidade organizacional centralizada que supervisiona a gestão de projetos, programas e portfólio, com o intuito de:

  • Estabelecer e manter padrões e procedimentos metodológicos, e documentar os projetos
  • Gerenciar recursos designados para os projetos
  • Ser ponto de reporte para gerentes e membros de equipe
  • Suportar os projetos e treinar recursos em conceitos de Gestão de Projetos
  • Prover mentores ou consultores em planejamento, estimativas, entre outros.

Ainda, seu nível de autoridade pode variar desde uma função de aconselhar no planejamento, execução e monitoramento de projeto (nível mínimo) até uma função de cancelar projetos, em caso de não atingimento dos resultados ou mudanças estratégicas (nível máximo).

Em pesquisa realizada pelo PMI (Project Management Institute), 68% das organizações tinha um escritório de gestão de projetos, onde cerca de 46% já usavam metodologias ágeis ou híbridas de gestão de projetos (PMI, 2018). Porém, apesar do número expressivo de PMOs nas organizações, muitos deles ainda falham, por diversos fatores, sendo que o primeiro e mais importante passo deve ser descobrir se a organização realmente precisa de um PMO (com perguntas como se a organização possui recursos para o PMO, quantos projetos são realizados por ano, quais problemas são enfrentados pelos projetos atualmente), podendo não fazer sentido sua implementação.

Se faz importante também a compreensão de que o PMO não é um evento único (como um projeto), a simples denominação de uma pessoa ou equipe, uma nova estrutura de fiscalização e burocrática, não é o gerente de projetos, programas e portfolio em si, embora podemos ter uma pessoa como o PMO (Project Management Officer), que é o gerente do escritório de projetos.

Dentro do conceito de PMO apresentado, suas funções tradicionais são o estabelecimento de práticas de gestão (processo; metodologia), cuidar da infraestrutura necessária para os projetos e governança dos mesmos (equipamentos; KPIs), a gestão do pool de recursos e treinamentos necessários, alinhamento estratégico dos projetos e sua priorização, bem como prover suporte, melhoria e até auditar projetos.

Evolução e Tipos de PMO

Figura 1 – Estágios PMO

Estagios PMO

Fonte: HILL, 2004.

O PMO pode ser avaliado de acordo com o seu estágio de evolução, iniciando por um Project Office com foco na gestão de iniciativas (composto de um gerente e poucos projetos) até um Centro de Excelência com alinhamento estratégico (com múltiplos projetos e uma estrutura composta por um diretor e equipe do PMO). Em adição, pode-se classificar o PMO através dos seguintes tipos básicos:

  • Escritório de Projetos (Suporte): Funções de planejamento, monitoramento e controle de grandes e projetos complexos individuais ou programas
    • PMO departamental (Tático): Integrando projetos em um ou mais portfólios de projetos, gerenciamento de um pool compartilhado de recursos e fornece relatórios consolidados
    • PMO organizacional (Estratégico): Garantir o alinhamento estratégico pela seleção e priorização de projetos, programas e portfólios

 

Os principais benefícios de se possuir um PMO se concentram em sustentar o alinhamento estratégico, otimizar o uso de recursos e fornecer suporte e foco na metodologia, processos reproduzíveis. Entretanto, o PMO geralmente enfrenta desafios com o fato de não gerar receita direta, causar um aumento de quadro de colaboradores com sua estrutura, trazer mudanças culturais e causar alterações de poder.

 Mitos sobre o PMO

Devido às falhas observadas em diversas implementações de PMOs, a essa visão tradicional prevalente até o momento e à uma incorreta identificação do modelo mais adequado à cada organização, surgem alguns mitos acerca dessas entidades, sendo eles:

  • a maioria dos PMOs fracassa por falta de patrocínio
  • o primeiro passo é escolher o tipo de PMO ideal para a organização
  • prover metodologias e ferramentas para o gerenciamento de projetos é o foco principal de qualquer PMO
  • os processos do PMO são os processos de gerenciamento de projetos
  • o sucesso dos projetos é sempre a melhor prova do sucesso do PMO
  • as competências de um profissional em PMOs são as mesmas de um gerente de projetos
  • PMOs maduros estão diretamente envolvidos com a estratégia e a gestão de portfolio

Faz-se necessário, portanto, buscar formas de adaptar os PMOs às necessidades específicas das empresas e seus stakeholders, principalmente em ambientes onde a agilidade se faz cada vez mais presente. A adoção de um modelo rígido, tradicional e pré-estabelecido de PMO não permite essa adaptação e vai de encontro às tendências atuais de agilidade na gestão de projetos.

 Agile

Mais do que um framework (como o seu popular representante Scrum) a agilidade se traduz através de um mindset, que deve estar permeado em toda a organização. Ser ágil não é sinônimo de ser rápido, mas sim de ser flexível e adaptável às mudanças, e às necessidades do projeto e do contexto em que está inserido.

Figura 2 – Mindset Ágil

Mindset

Fonte: Adaptworks, 2018.

Sem adentrar profundamente no tema da agilidade, é importante apresentar os valores do manifesto ágil, que permitem estabelecer esse mindset:

  • Colaboração com o cliente mais que negociação de contrato
  • Capacidade de resposta a mudanças mais que um plano pré-estabelecido
  • Software funcionado mais que documentação abrangente
  • Indivíduos e suas interações mais que procedimentos e ferramentas

PMO Ágil

Independente das funções que o PMO irá executar para atender às expectativas de seus stakeholders e entregar os benefícios esperados, pode-se adotar um modelo ágil – como o PMO Ágil de Fábio Cruz (CRUZ, 2016) – que permita sua implementação através de ciclos independentes, um para a estruturação/revisão, outro para a execução/monitoramento de sprints multi-projetos.

Figura 3 – PMO Ágil

Pmo Agil

Fonte: CRUZ, 2016.

De forma resumida, a estruturação do PMO deve se concentrar nos seguintes pontos:

  • Definição do modelo e levantamento de informações necessárias para a estruturação do PMO
  • Avaliação dos projetos e identificação dos que farão parte do backlog do PMO
  • Revisão periódica da estrutura para ajustar PMO de acordo com o desempenho e as mudanças observadas

Para a execução dos Multi-projetos que podem compor a sprint do PMO, é necessário:

  • Identificação e planejamento dos projetos que serão executados na sprint
  • Status report semanal
  • Reuniões de review e retrospectiva dos projetos
  • Fechamento do período da sprint e entregas dos projetos

Comparação

Pode-se aferir, com base nas visões tradicional e ágil de um PMO, um quadro comparativo entre ambas, considerando-se os aspectos relativos à Controle, Coordenação, Priorização e Governança, conforme abaixo:

Tabela 1 – PMO Tradicional x Ágil

Visão Tradicional Ágil
Controle Reporte / Gráfico de Gantt / Status comparado ao plano Burndown / Medição de velocidade / Entrega de produto pronto

(através da transparência)

 

Coordenação Hierarquia / Comunicação centralizada / Top down Auto-organização / Colaboração direta / Inovação contínua

(empoderar envolvidos)

Priorização Especificação detalhada / Valor em plano de

longo prazo / Cronograma e priorização fixos

Backlog de alto nível / Valor em roadmap conceitual /

(plano iterativo e de alto nível)

 

Governança Documental / Aprovação por fase / Cadência regular Por valor / Rara intervenção /Flexível e adaptável

(sutil e diária focada em valor)

Fonte: Autor

Modelo de Tribos

Uma tendência importante nas organizações que adotam a agilidade é a adoção do modelo de Tribos, popular devido ao case da Spotify, o que coloca mais um complicador no caminho do PMO para se adequar as necessidades da organização.

A organização é a matriz com squads e tribos agrupados por produto ou clientes, e os chapters ou fóruns, agrupados por skill, e têm como objetivo a troca de melhores práticas, experiências e sinergias de conhecimento.

Conclusões e Lições aprendidas

No case estudado, baseado na empresa onde o autor atua como Gerente de PMO, foram adotadas algumas das etapas da metodologia PMO Ágil para a implementação da área. Da mesma forma, a empresa passou por uma migração para o modelo de tribos, a fim de permitir um maior foco no produto com entregas de valor.

Ao longo da implementação do PMO, foram identificadas e realizadas algumas ações, com o intuito de maximizar o uso da metodologia ágil e garantir a aderência do PMO ao negócio, sendo elas:

Tabela 2 – Plano de Ação

Descrição do Problema Ação
Falta de conhecimentos básicos de GP, Agile e do papel do PMO Realizar workshop com os envolvidos nos projetos
Falta de responsável principal nos projetos Definir responsáveis
Prazos/estimativas não definidos ou claros Validar prazos existentes e definir previsões para os que não possuem
Falta de recursos para executar projetos Readequar equipes/prazos de acordo com as prioridades dos projetos
Problema de escopo/requisitos nas demandas Ajustar processo de recebimento de demandas
Dificuldade de adequar entregas às demandas Definir SM/GP para todos os projetos. Aproximar POs no contato com os clientes.
Falta de alinhamento sobre Agile na Wooza Realização de palestra sobre o tema
Subtilização da metodologia e processos Realização treinamento com as equipes: Workshop Ágil
Dificuldade de adequar entregas às demandas Realizar treinamento com POs.
Subtilização da metodologia e processos Realizar treinamento com as equipes:TFS
GAPs comportamentais dos envolvidos nos projetos Programar treinamentos:

–       Design Sprint

–       Design Thinking

–       Management 3.0

Fonte: Autor

A adoção do modelo de tribos, teve como premissa integrar membros do comercial (negócios), marketing e desenvolvimento com foco por cliente, para maior entrega de valor. Dentro desse contexto, o papel do PMO Ágil pode ser melhor definido como:

  • Interage com todas as Tribos
  • Promove integração entre as Tribos e disseminação de boas práticas
  • Coordena a atuação conjunta das Tribos nas entregas de projetos estratégicos
  • Fomenta a entrega antecipada de valor
  • Fornece coaching e maximiza a adoção da agilidade
  • Dá visibilidade aos shareholders sobre os avanços das entregas

Figura 4 – PMO e Tribos

Pmo e Tribos

Fonte: Autor

Diante do exposto nesse artigo, é possível concluir que a adoção de modelos que permitam a adaptação do PMO às novas tendências de agilidade e foco no produto, sempre tendo como base as expectativas dos stakeholders para a definição das funções que serão capazes de entregar os benefícios esperados, entregando valor de forma perene.

Figura 5 – Expectativas x Benefícios

Fonte: PMOGA (2018)

Referências

  1. Mindset Ágil. blog.adaptworks.com.br, 2018.
  2. CRUZ, FÁBIO. PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos. Brasport, 2016.
  3. HENRIK & ANDERS. Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds. https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf, 2012.
  4. HILL, G. M. Evolving the Project Management Office: A Competency Continuum. Information Systems Management, 2004.
  5. HUSSER, PHILIPPE. The High Impact PMO: How agile project management offices deliver value in a complex world. CIPP, 2017.
  6. PMOGA – PMO Global Alliance. PMO Value Ring. www.pmoga.com, 2018.
  7. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI´s Pulse of the profession: Success in Disruptive Times – Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2018.

 

Sobre os Autores:

Júnior Rodrigues

Agile Coach | PMO | GP | Executivo | Instrutor | Autor

jr@gespro.com.br

Mini currículo

Experiência de +8 anos em Gestão de Projetos e Processos e +1 anos no total entre Consultoria, Cargos Gerenciais e Educação Acadêmica, em Serviços, TIC e Mineração.

Mestrado Profissional em Administração no IAG/PUC-RJ. Com MBA em Gerenciamento de Projetos e especializações na área de TI, como Pós-graduação em Redes.

Implantação e Gestão de PMOs, Portfólios e Projetos de grande porte (incluindo de Transformação Ágil e Digital, Sistemas ERP, CRM) e Processos.

Fundador, Instrutor e Consultor na Gespro.com.br.

Possui as certificações PMP, PMO-CP, ASM, CI-ASP, SFC e ITIL V3.

http://www.linkedin.com/in/rodriguesjunior/

Fábio Mourão

Fundador fabio.mourao@projectstudy.com.br

Mini currículo

Fábio Mourão é fundador da ProjectStudy Treinamento e Consultoria, atua na área de Tecnologia há mais de 25 anos, prestando consultoria para empresas nacionais e multinacionais de todos os portes.

É Palestrante, Autor, Coach em Transição de Carreira, Consultor, Mentor do Programa de Mentoring do PMI-RJ, Mentor do Startup Weekend 2018 e Instrutor em Gestão de Projetos Ágeis com foco no Framework Scrum.

Bacharel em Análise de Sistemas, com MBA em Gestão Empresarial ênfase em Tecnologia da Informação e Pós MBA em Gestão Executiva de Projetos, ambos pela Fundação Getúlio Vargas no Rio de Janeiro.

Possui +40 certificações, dentre elas o PMP, PSM-I, PSPO-I, SAFe 4.5 Agilist, Management 3.0, HCMP, Professional Leader Coach, entre outras.

http://www.linkedin.com/in/fabiomourao/

Júnior Rodrigues on Linkedin
Júnior Rodrigues
Experiência de +8 anos em Gestão de Projetos e Processos e +1 anos no total entre Consultoria, Cargos Gerenciais e Educação Acadêmica, em Serviços, TIC e Mineração.

Mestrado Profissional em Administração no IAG/PUC-RJ. Com MBA em Gerenciamento de Projetos e especializações na área de TI, como Pós-graduação em Redes.

Implantação e Gestão de PMOs, Portfólios e Projetos de grande porte (incluindo de Transformação Ágil e Digital, Sistemas ERP, CRM) e Processos.

Fundador, Instrutor e Consultor na Gespro.com.br.

Possui as certificações PMP, PMO-CP, ASM, CI-ASP, SFC e ITIL V3.

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