Governança

A governança na priorização de projetos de TI

O artigo da CIO, publicado em fevereiro de 2012, nos mostra o esforço da TI para lidar com as demandas diárias vindas de todos os cantos da corporação. Isso não é lá uma grande novidade, mas em uma época em que as mudanças são mais velozes que a capacidade de se adaptar a elas, a dificuldade fica por conta da habilidade do gestor de TI em priorizar o que deve e o que é possível de ser feito, quando os recursos são escassos, as ideias ilimitadas e as necessidades nem sempre tão necessárias…

Um cenário como esse é comum. De um lado, o fantástico mundo das inovações. Do outro, a fantástica fábrica de ideias brilhantes. No meio disso tudo, A TI.

As ideias, ainda que louváveis, ignoram o princípio da viabilidade e surgem nas reuniões de planejamento como uma demanda aceita, ou no vulgar “entubada”, para todos os envolvidos. São raras as demandas para a TI que chegam sem o entusiasmo da certeza de sucesso. A TI passiva, mesmo sabendo que a coisa não está boa, olha e “entuba”. A complacência é mais grave quando o sponsor é um indivíduo com poder de influência ainda maior que os demais. Nesses, os sprints tendem a ser priorizados numa lista onde o foco é o produto final, a obediência hierárquica, e não a sua real utilidade ou necessidade. Já vi muitos projetos começarem assim, sem ninguém falar nada…

Ora, seja de quem lá for a ideia, quando a coisa sai errada, quem perde é a empresa e não o idealizador. Muitos projetos já nascem falidos na cabeça do idealizador e muitas vezes não pela pobreza da ideia, mas pela desorientação até que seja realizada. O papel da TI deve começar antes da realização, se possível, logo que a ideia nasça, para que sua evolução seja norteada desde o início.

imageImpossível? Se a sua concepção de TI é que “a TI está em uma esfera de atuação técnica e não participa das ações táticas do negócio”, a resposta é sim, é impossível! Mas eu diria que você está nas trevas da TI, nos primórdios dos bits, lá pela década de 1960 e 1970, quando a TI era um centro de produção de dados. Isso acabou há muito tempo, se não, já deveria ter acabado.

A TI é mais que uma unidade funcional, ela é estratégica, é tática, é definitiva no sucesso do negócio e não somente porque agiliza e salvaguarda dados, mas, sobretudo, porque as novas e grandes ideias de negócios usam recursos que estão sob a sombra da TI. Numa analogia simples, se a música não fosse uma arte e sim uma nova tecnologia, seria impossível lançar novos produtos sem chamar um maestro e um compositor. Caso contrário, não se ouviria música, mas muito barulho!

Na arte, a estética é o elemento que rege sua concepção e realização. Na TI, a Governança é que direciona tais etapas.

Quando o CEO, no caminho do trabalho, lê em uma revista que a Apple aperfeiçoou seu software de reconhecimento de voz, talvez nasça em sua cabeça a ideia de que seria ótimo poder ter seus clientes usando em um iPhone o seu produto com um simples comando de voz, algo semelhante ao que ele acaba de descobrir ser possível fazer para ficar por dentro das condições do trânsito ou da meteorologia. O CEO dificilmente vai pensar quanto custa um profissional especializado no SIRI, ou qual a infraestrutura necessária para manter tal serviço disponível, afinal desenvolvedor é o cara que programa e computador é computador. Mas, ainda que saiba, quem mais na empresa já poderia ter tido a mesma ideia há mais tempo, antes de ele entrar na corporação, e ter aprendido a custos altos a inviabilidade do serviço no Brasil?

Dizer não, ainda que não seja o papel da Governança da TI, é uma função bem útil quando os projetos são ponderados antes de ir para a execução. O encadeamento dos processos proporciona controles, sejam eles dos custos, dos recursos, das capacidades ou das inovações, além de permitir a priorização das demandas com real valor para a empresa. Sem conhecer o todo, é impossível agir dessa maneira. Por isso, a Governança é o maestro da TI.

David Cearley, vice-presidente da Gartner, diz no artigo

Como os recursos não são infinitos, a gestão de TI precisa reformular o seu papel para tornar-se mais que um corretor de serviços de TI, trabalhando em conjunto com o negócio para compreender as principais prioridades e funcionar como um facilitador, não como um gargalo para a implantação da nova tecnologia.

O princípio da colaboração é o elemento que difere a evolução da TI no tempo. No passado, a TI era meramente implementadora de tecnologia, hoje, seu papel permeia nas decisões do negócio. As palavras de Cearley resumem bem o pensamento dos novos gestores, que olham a TI não apenas como uma centralizadora de demandas, mas, sobretudo, como uma integradora de soluções, e o resultado disso é o reuso de recursos e de trabalho, algo que reduz custo e tempo, e que reavalia os elementos de sucesso.

Por fim, a gestão de projetos, quando fora da estrutura organizacional da TI, tem como aliado vital a Governança da TI, uma orientadora decisiva nas ações da empresa, capaz de alinhavar devaneios à pura realidade.

Cleber Sousa

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