Conhecimento PMO Projeto

Seleção e Priorização de Projetos, do que se trata

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Selecionar: Fazer seleção ou escolha; escolher e separar um ou alguns, dentre muitos; decidir baseado em critérios pré-estabelecidos de forma consciente ou não.

Priorizar: Dar privilégio a; garantir prioridade ou vantagem a; privilegiar: priorizar um projeto entre os demais.

Algumas pessoas costumam confundir a Seleção de Projetos com prioridade ou ordem de execução. Na verdade, a seleção de projetos é um passo anterior que permite aos executivos a tomada de decisão da ESCOLHA e que permitirão serem dados os próximos passos. Dizer que um projeto menos importante foi selecionado e um de grande importância não, faz com que muitas pessoas se questionem sobre o verdadeiro papel do processo Seleção de Projetos. Mas é exatamente nessa dúvida que esta a resposta, ou seja, o que determina um projeto ser mais importante ou menos importante é a estratégia traçada, que por sua vez baliza os critérios de escolha.

Do ponto de vista estratégico, o portfólio de projetos de uma empresa deve refletir suas diretrizes, ou melhor, o onde quero chegar. A composição de um BOM PORTFÓLIO está associada à identificação dos MELHORES e mais RENTÁVEIS PROJETOS e PROGRAMAS para a organização. Ou seja, a escolha dos projetos em si não é o mais difícil, mas sim estabelecer critérios assertivos para que a decisão seja a melhor possível em um determinado contexto. Isso significa que nem sempre um projeto de grande ganho financeiro é o melhor projeto para a empresa. Um modelo de seleção de projetos NÃO deve ser utilizado como ferramenta de JUSTIFICATIVA na escolha dos ‘melhores’ projetos, ou seja, ser utilizado pelos executivos na tentativa de encontrar embasamento a decisões já tomadas e que confirmem suas escolhas dando sustentabilidade às determinações. Dessa forma, a manipulação dos pesos dos critérios se tornariam torneirinhas de modo que ficariam sendo ajustadas até que um determinado projeto ganhasse papel de destaque.

Alguns problemas geram grandes armadilhas na construção de um bom portfólio, como: descolamento entre as propostas de projetos e os objetivos estratégicos; falta de planejamento / macro cronograma / visão de benefícios dos projetos; dificuldade de consolidar visão fim a fim do projeto, nomeação de um único dono por gerir o projeto em toda a cadeia; o processo de seleção e priorização não é claro e ou padronizado, onde a escolha dos projetos se mistura com a priorização ou ordem de execução; baixa rastreabilidade de alocação financeira e de retorno ao investimento dos projetos; entre outros. Mas são esses mecanismos como a seleção dos “melhores” projetos, priorização de projetos ou programas e acompanhamento dos benefícios que conferem à empresa visibilidade e controle, permitindo determinar e otimizar recursos humanos e materiais aos projetos prioritários.

E por falar em priorização, que pode ser considerado o próximo passo da seleção de projetos para composição do portfólio, se mal utilizado ou executado antes ou durante o processo de seleção de projetos pode distorcer todo o resultado. Para melhor compreensão, a priorização de projetos se dá a partir da ‘lista’ definida, e tem como finalidade indicar dentro de uma janela de tempo os projetos que devem ser executados antes que outros considerando um pool de recursos pré-estabelecido e também questões de restrições dos projetos.

Antes de tudo, é vital para o sucesso deste processo um forte Patrocinador. Se não houver alguém que compre e desafie a organização a utilizar o que será proposto e implantado, será árduo e longo o caminho para convencer toda a organização que seleção e priorização de projetos é mais do que o ‘feeling’ do executivo. Achar um Patrocinador também não é tarefa nada fácil, principalmente devido à necessidade de ter alto grau de influência na organização. Uma grande armadilha é quando o Patrocinador também propõe projetos, onde neste caso duas situações podem enfraquecer a implantação de uma metodologia de seleção de projetos na organização: os projetos do próprio Patrocinador podem não estar elegíveis após o ciclo de análise de seleção, o que implicaria em uma provável revisão dos critérios para que estes se tornem elegíveis; ou o projeto de algum outro executivo não ser selecionado e o modelo ser questionado por ‘favorecer’ os projetos do Patrocinador.

Patrocinador

Como sair dessa ‘sinuca’? Basta montar um bom material para o Patrocinador de forma que ele consiga enxergar os resultados e o desafio que a implantação desta metodologia traz. De forma que não somente perante o mercado ele terá um ótimo status, quanto internamente um reconhecimento que a metodologia por ele implantada mudará o patamar de como a organização encara e executa seus programas e projetos, trazendo resultados de maior expressão e se colocando na vanguarda se comparado aos concorrentes. Envolver outros fortes executivos no início da implantação do modelo também pode render bons frutos, pois dessa forma eles podem se sentir parte fundamental para o sucesso desta. Mas é bem sensível a escolha destes, que dependendo do seu perfil já no início pode impor muito mais ‘problemas’ do que necessariamente ajuda.

O Escritório de Projetos, PMO, deve ser o guardião da metodologia, porém outras atividades devem ser desempenhadas antes e após a seleção e priorização de projetos que não estão somente a cargo do PMO ou fogem totalmente ao seu escopo. Conforme a figura do fluxo de aprovação mostra, uma proposta de projeto deve ser inicialmente avaliada por um grupo de pessoas de mesma área, Fórum Setorial, a fim de já fazer um pré-filtro, críticas e análises antes mesmo deste ser analisado junto ao todo. Dessa forma, conseguimos evitar que iniciativas parecidas concorram entre si em recursos (pessoas, tempo e dinheiro), onde se forem apresentadas como um único projeto ganhará maior importância e incorporará mais benefícios.

Fluxo de aprovação de projetos

 

O Fórum Setorial deve ter como principais atividades

  • Garantir espaço para as áreas apresentarem as fichas de projeto (Termo de Abertura do Projeto, Benefícios, VPL, Visão Forecast Física e Financeira, etc).
  • Garantir que para cada proposta tenha sido realizada a análise dos impactos pelos pontos focais (TI, Engenharia, Mercado, Escritório de Projetos). O papel do Escritório de Projetos, PMO, nesta análise é fundamental, pois é o escritório que detém maiores informações sobre todas as iniciativas em andamento no portfólio.
  • Realizar a categorização dos Projetos: Melhoria Operacional, Redutor de Despesa, Gerador de Receita, Obrigações, etc. Neste próprio artigo, no capítulo ‘Priorização de Projetos’, será mostrada em detalhes em qual momento a categorização deverá acontecer.
  • Candidatura dos Projetos: ‘Go/no Go’. Cabe ao Fórum Setorial definir quais os projetos serão candidatos à ferramenta corporativa de seleção e priorização de projetos.
  • Para novos projetos durante o ano orçamentário, avaliar:
    • Quais projetos cederão recursos financeiros x solicitação de budget novo para projetos não previstos.
    • Mensurar e registrar riscos / impactos na execução de outros projetos

Acompanhe as próximas publicações que complementam esse tema: “Seleção de Projetos, critérios de decisão”; “Priorizando projetos selecionados em um Portfólio”; “Seleção de Projetos na prática”; “Seleção e Priorização de Projetos, medindo resultados”.

Damazio Teixeira

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