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Seleção de Projetos, critérios de decisão

Critério: Princípio que se toma como referência e que permite distinguir o verdadeiro do falso, negar, avaliar: critério jurídico. Ponderação, medida, equilíbrio, discernimento; justiça:

Eis a parte mais tensa ao se montar um processo ou metodologia de seleção de projetos: a escolha dos critérios. Será através dos critérios e do seu ‘peso’ que projetos serão JULGADOS. Não é atoa que essa é a etapa que mais converge ao fracasso quando se tenta implantar a metodologia na empresa. Dúvidas começam a surgir: ‘quais critérios’, ‘quantos critérios’, ‘poucos facilita, mas fragiliza’, ‘muitos dificulta, mas torna robusto’, ‘como fazer de forma imparcial’, ‘como ponderar os critérios’, ‘quando implantar’, ‘quem envolver’, ‘???’.

Para tangibilizar essa metodologia, alguns passos são importantes

1º passo: Saber dosar a quantidade de critérios a serem utilizados, bem como definir quais os mais relevantes para que a Estratégia esteja totalmente representada é essencial. Uma boa dica é utilizar 2 (dois) níveis de critérios; não menos para não ser superficial demais, não mais para não ser complexo demais. Dessa forma, categorizamos os critérios, agrupando critérios em comum para facilitar a comparação par-a-par. Como melhores práticas, o mercado utiliza não mais que 12 critérios únicos dentro do seu modelo de seleção e priorização de projetos.

A escolha do primeiro nível de critérios, ou categorias, tem que ser um bom reflexo da área de atuação da organização. Como exemplo, temos: Financeiro; Operacional; Inovação; Qualidade; Foco; etc. A escolha do segundo nível de critérios tem que ser um bom reflexo da missão e visão da organização, bem como ajustada ao direcionamento estratégico do ciclo orçamentário em questão. Como exemplo, temos para a categoria de primeiro nível Inovação: lançamento de novos produtos/serviços na visão da empresa; Market Share; Imagem Organizacional; Exposição aos Riscos; Orçamento; VPL (valor presente líquido); Payback (período de retorno do investimento); Impacto da não implantação; Prazo de execução; Know-how da equipe – conhecimento da equipe quanto à tecnologia, solução, processos e esforço para gerar os produtos do projeto; etc.

Para cada critério, porém é necessário reduzir a possibilidade de informações incoerentes ou desalinhadas com o objetivo desta. Ou seja, garantir que a informação do projeto para cada critério seja padronizada. Assim, sugere-se criar faixas de valores para cada critério onde, por exemplo, um critério como Prazo teria as seguintes opções: até 6 meses; de 6 a 12 meses; de 12 a 24 meses; de 24 a 36 meses; maior que 36 meses.

2º passo: Dar importância aos critérios quando comparados entre si, ou seja, compará-los par-a-par dentro de cada nível / categoria. Aqui já são citadas algumas características do modelo AHP (Analytic Hierarchy Process 1). Para garantir um julgamento de importância entre critérios consistente, recomenda-se que 3 ou mais pessoas chaves sejam envolvidas, para dar sua opinião sobre as comparações. Para fazer esta comparação, tabelar as informações torna o processo mais prático e de melhor entendimento visual, conforme a matriz de comparação par-a-par dos critérios. Para a resposta quando comparado dois critérios, recomenda-se utilizar as seguintes opções de valores [escala Saaty2]: 9 – extremamente mais importante; 7 – muitíssimo mais importante; 5 – muito mais importante; 3 – moderadamente mais importante; 1 – igualmente importante.

  Operacional Financeiro Inovação Qualidade
Operacional 1 1/5 1/9 1
Financeiro 5 1 1 5
Inovação 9 1 1 5
Qualidade 1 1/5 1/5 1

Matriz de comparação par-a-par dos critérios

Desta forma, intuitivamente a pergunta a se fazer é: Financeiro é quão mais importante que Operacional? E na visão dos envolvidos, essa resposta deve ser traduzida em números de acordo com as opções de valores anteriormente sugeridas. Para melhor leitura de como utilizar a matriz de comparação, a comparação deve seguir pela linha, onde ‘se Financeiro é muito mais importante que Operacional’, o valor 5 deve ser colocado no local correto, ou seja, na célula da linha ‘financeiro’. Em contrapartida ‘se Financeiro é muito mais importante que Operacional’, o valor a ser colocado na outra célula correspondente é o valor invertido, ou seja, 1 divido pelo valor, na célula da linha ‘operacional’.

É fundamental se atentar à integridade das informações, ou seja, observar para que não aconteça o loop de importância. Por exemplo: Financeiro ser mais importante que Operacional; Operacional ser mais importante que Inovação; e Inovação, por sua vez, ser mais importante que Financeiro. Alguns softwares de mercado auxiliam nessa consistência de dados, porém ao se fazer o processo de forma manual, deve-se atentar para que furos como estes não passem despercebidos.

Da mesma forma, deve se fazer a comparação par-a-par com os critérios de 2º nível entre si, onde devem ser avaliados separadamente por grupos ou categorias de critérios. Para um critério de 1º nível, a comparação de seus critérios de 2º nível não podem ser comparados com critérios de 2º nível de outro grupo de 1º nível.

3º passo: Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério é necessário normalizar a matriz comparativa, conforme mostra a matriz normalizada dos critérios. A normalização é feita pela divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna.

  Operacional Financeiro Inovação Qualidade
∑ coluna 16,00 2,40 2,31 12,00
         
Operacional 1/16 – 0,063 0,2/2,4 = 0,083 0,11/2,31 = 0,048 1/12 = 0,083
Financeiro 5/16 = 0,313 1/2,4 = 0,417 1/2,31 = 0,433 5/12 = 0,417
Inovação 9/16 = 0,563 1/2,4 = 0,417 1/2,31 = 0,433 5/12 = 0,417
Qualidade 1/16 = 0,063 0,2/2,4 = 0,083 0,2/2,31 = 0,087 1/12 = 0,083

Matriz normalizada dos critérios

Esse processo é realizado a fim de se encontrar o valor Eigen 3, conforme mostra a tabela com o cálculo do valor de Eigen por critério.

  Cálculo do valor de Eigen % do Eigen
Operacional [ 0,063 + 0,083 + 0,048 + 0,083 ] / 4 = 0,0693 6,93%
Financeiro [ 0,313 + 0,417 + 0,433 + 0,417 ] / 4 = 0,3946 39,46%
Inovação [ 0,563 + 0,417 + 0,433 + 0,417 ] / 4 = 0,4571 45,71%
Qualidade [ 0,063 + 0,083 + 0,087 + 0,083 ] / 4 = 0,0789 7,89%

Cálculo do valor de Eigen por critério

Observa-se que o somatório dos valores de Eigen sempre totalizam 1. Com maior riqueza de detalhes, essa lógica matemática da aplicação do método AHP foi descrito no trabalho de Ricardo Vargas 4.

4º passo: Para encontrar o valor de Eigen para cada critério de 2º nível, basta multiplicar o seu resultado pelo valor de Eigen do critério de grupo ao qual pertence. Hipoteticamente, os valores abaixo foram inseridos a fim de compor o exemplo, conforme mostra a tabela com o cálculo do valor Eigen por critério de 2º nível.

  Valor Eigen do Critério Cálculo Valor de Eingen Final
Financeiro 0,3946    
VPL {0,6489} [ 0,3946 * 0,6489 ] 0,2561
Investimento {0,2746} [ 0,3946 * 0,2746 ] 0,1084
Payback {0,0765} [ 0,3946 * 0,0765 ] 0,0302
       

Cálculo do valor Eigen por critério de 2º nível

Note que a soma de todos os critérios dentro de um grupo será igual a 1, e a soma do valor de Eigen Final será igual ao valor do critério de 1º nível. Consequentemente a soma de todos os critérios de 2º nível, entre os grupos, será igual a 1. Uma vez encontrados os valores de Eigen para cada critério, basta acompanhar a sua aplicação conforme descrito no artigo ‘Seleção de Projetos na prática’.

  1. SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.  
  2. SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.  
  3. http://en.wikipedia.org/wiki/Eigenvector  
  4. Vargas, Ricardo Viana. Utilizando a programação multicritério (Analytic Hierarchy Process – AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio; PMI Global Congress 2010 – North America  
Damazio Teixeira

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