Resultados do Webinar A mudança cultural na implantação de indicadores, novo desafio dos GPs

Após a realização do nosso primeiro webinar, que contou com a presença de 130 pessoas aproximadamente realizado em parceria com a FIXE Consulting & Training em 20/02/2014, deixo aqui tanto a palestra quanto as perguntas e respostas para apreciação de todos.

Assistam e comentem.

Segue perguntas e respostas realizadas durante o webinar

 

Daniel Scapim

Q: Qual a dica que você da para os Gerentes de Projetos que tentam prover mudanças mas a empresa não é madura o suficiente para entender e implantar sua proposta?

R. Se a empresa não é madura o suficiente sugiro fazer um estudo de maturidade para justificar a situação e apresentar um plano de crescimento. Se já fez isso e não foi aceito, considero que está na empresa errada, seu futuro poderá estar em risco, pois a empresa poderá ter seus dias contados. Quando respondei no webinar entendi que a empresa não aceitava as mudanças.

Leandro Mattoso

Q: Acredito que primeiro é necessário definir o que é “Empresa”? Está realmente se referindo a toda a empresa? Ou a um diretor, ou grupo especifico?

R. Em todo momento fiz referencia à organizações. Com relação aos valores apresentados são os que devem ser desenvolvidos com as equipes executoras e outros stakeholders em um projeto de implantação de indicadores, ou seja, devem ser abrangentes para todos os envolvidos, e assim, em algum momento fazer parte da cultura da organização.

André Martins, CAPM, PMP

Q: Complementando a pergunta do Daniel, quando o mesmo (GP) não tem autoridade necessária na empresa para propor mudanças, é viável insistir na tentativa ou o melhor a fazer é aceitar como esta?

R. Eu particularmente penso que toda organização deve ser aberta a sugestões de melhoria e crescimento. Alguém do seu entorno com autoridade deveria escutar sua proposta, e abraçar a mudança ou não. Isso vai depender da visão e interesse do outro. Eu particularmente como líder, primeiro escutaria, avaliaria e elaboraria um plano de ação para apresentar a quem corresponda. Aqui é importante considerar a influência dos valores que falei na apresentação como parte do plano.

DIONEI

Q: E como fica a organização quando já existe uma figura de LÍDER? Como tratar os dois papéis em um empresa?

O GP, este deve ser o líder do projeto. Onde terá o sponsor, a equipe e os outros interessados do mesmo projeto. Não entendo a figura e o papel de outro líder.

 

Leandro Mattoso

Q: Se realmente é toda Organização que não é madura, imagino que você não será compreendido. Mas acredito que uma boa tentativa nesse caso é conquistar os mais próximos e focar naqueles que podem multiplicar suas ideias.

R. Correto, já foi considerado na resposta do Daniel. Mas também não precisa ser herói, a menos que a pessoa goste disso.

Julio Cesar Godoi

Q: Quando falamos em indicadores, estamos falando de uma métrica mensurável e confiável mas, muitas delas são qualitativas. Como fazer para que essas métricas sejam de fato confiáveis e não viciadas baseadas nas expectativas dos gestores?

R. Se dentro de um projeto algo é importante, poderá ser detectável, se for detectável, poderá ser medido. Sempre encontraremos formas de medir para poder acompanhar a evolução. Tudo que for significativo deve ser transformado em métricas e daqui para KPIs. Esse indicador deve ter uma meta exequível, definida por consenso baseada no desempenho histórico, nas possibilidades de realização e no desejo humano. Ou seja, essa expectativa deverá ter um objetivo específico e concreto, claro, entendido e visível para todos, com representação numérica e um prazo para cumprir. Para desenvolver a confiança mútua, é necessário praticar os valores que apresentei.

Alexandre de Freitas Pinto, PMP

Q: Para implantar indicadores antes devemos conhecer e executar os processos e procedimentos, certo?

R. Os indicadores devem responder a pergunta: para onde estamos indo? Podem estar associados a projetos, processos e valores e benefícios a serem entregues. A própria definição de um sistema de indicadores é um processo, que vá desde o entendimento do sucesso com os stakeholders, definição de indicadores específicos, suas metas, coleta de dados, etc. Se foram considerados na sua definição os objetivos estratégicos para um determinado período, os indicadores deverão orientar onde estão os problemas dentro da organização. Para implantar indicadores precisará definir um plano que considere o que foi comentado e depois executar o plano que permita a implantação de indicadores.

Isabela Veiga

Q: A humanização das empresas seria a solução para o processo de implantação de indicadores ser exitosa?

R. Acredito que se as empresas se humarizarem, diminuirão com certeza a quantidade de problemas que a falta de consideração das pessoas e suas interações ocasiona. Como qualquer mudança, se o projeto de implantação de indicadores não for bem comunicado e alinhado com todas as pessoas envolvidas, não atingirá os objetivos traçados.

Carlos Restom

Q: Como você as empresas que atrelam os indicadores de projetos nas metas de PPR / PL, já que prioritariamente os colaboradores estarão mais preocupados em ganhar a PPR / PL ($$$) do que colaborar para que os indicadores sejam confiáveis?

R. As cenouras e o chicote não servem mais. Os valores das pessoas mudaram e são motivadas por outros fatores, onde a maximização do lucro não é o essencial. Seguindo a regra da cenoura e do chicote, ninguém gostará de ser punido, portanto, suas ações e resultados poderão afetar a credibilidade. Assim, eu vejo que essas empresas poderão ter o risco de estar sendo orientandas por resultados de indicadores que não estão mostrando a realidade.

Isabela Veiga

Q: Quantas vezes já vi ser tentado “motivação” por meio de dinâmicas e palestras, enquanto o comportamento das lideranças mantinha-se no “manda quem pode obedece quem tem juízo”.

R. E continuará sendo em muitas empresas, até que precisem mudar pela dor ou pelo entendimento, se não morreram na intenção.

Zandra Daiane

Q: E quando a equipe resiste tanto à mudança que acaba criando uma resistência e se travando aos registros dos indicadores? Impôr ou insistir nas tentativas de “buscar” aliados que “contaminem” positivamente o grupo?

R. Se os indicadores são uma necessidade, precisa verificar o que se está fazendo de errado. Eu não acredito que a imposição seja o caminho. Possivelmente o problema seja o método que está sendo utilizado e que realmente falte a cultura necessária para que o processo funcione. Pode ser que exista resistência pois as pessoas consideram que está sendo medido seu desempenho e assim surgir temores naturais que afetam sua performance. Precisa de uma comunicação clara e transparente o tempo todo para conseguir realizar a mudança cultural.

Fernando Lazarini

Q: e ai furamos o código de ética do PMI ou de qualquer instituto sério não é mesmo?

R. Eu considero que não se estará faltando ao código de ética, pois em nenhum momento fala que um GP deve ser um herói. Os valores que a comunidade mundial de gerenciamento de projetos definiu como os mais importantes foram: responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Para maiores informações:

http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagement/PMICodeOfEthicsAndProfessionalConduct.aspx

 

Daniel

Q: E como trabalhar quando os indicadores são usados como punição? Eu vejo equipes perdendo o foco no objetivo do trabalho e se voltando a tentar atender ou mascarar indicadores…

R. Sucede que não é possível ter bons resultados dessa forma. O método está errado e para atingir os resultados esperados deve-se mudar o método. É a organização que deve amadurecer.

Isabela Veiga

Q: Toda a imposição só funcionará enquanto estiver alguém olhando. Eventualmente se houver punição aos resistentes. Continuo acreditando em buscar aliados e fazer a equipe entender a importância dos indicadores?

R. Desde o início deve comunicar de forma transparente para aliar as pessoas no objetivo do projeto. Você precisa desenvolver a confiança, através do desenvolvimento dos valores que comentei. Também é certo que não todos poderão ser aliados, mas o que considero mais correto ao invés de punir é a substituição dos não aliados.

Isabela Veiga

Q: O erro pode estar na definição dos indicadores ou na forma de implementar os mesmos, concorda?

R. Um projeto de implantação de indicadores deve ter um PDCA associado até funcionar da forma que a empresa ou departamento precisa. Os erros poderão estar no processo, no indicador, nas pessoas, no objetivo, nas metas definidas, etc.

Daniel

Q: Exatamente… A maneira de lidar com os indicadores influencia totalmente no comportamento das equipes.

R. Correto.

Fabio Cruz

Q: Maria, se a minha área de projetos não tem nenhuma medição de indicadores ainda, e eu quero começar devagar. Qual o primeiro indicador de projetos que você recomenda?Existe um em especial?

R. Conforme comentei não existe um conjunto de indicadores padrão. O indicador deverá estar associado aos problemas que sua área tem que devem ser melhorados e que são críticos pois conduzirão ao sucesso ou ao fracasso.

Se neste momento existe criticidade na qualidade, vc deverá medir isso. Por exemplo, se seu problema é o atraso dos projetos, deverá ter índices disso, atraso vs nível profissional do GP, complexidade do projeto, etc. Se seu problema é a maturidade dos profissionais, deverá fazer medições dos resultados dos projetos por cada área de conhecimento para saber onde realmente está a imaturidade.

Eduardo Domingos

Q: Eu tenho um Planejamento Estratégico com 11 objetivos, como consigo realizar uma medição adequada ?

R. Minimamente deverá definir um KPI para cada um dos 11 objetivos.

Comentários

comentarios

Coimbra, PMP on sabbehanceCoimbra, PMP on sabfacebookCoimbra, PMP on sablinkedinCoimbra, PMP on sabyoutube
Coimbra, PMP
Gerente de Projetos, PMO, CEO do portal Projetos e TI, Professor de Pós/MBA e apaixonado por gestão de projetos.

Coimbra, PMP

Gerente de Projetos, PMO, CEO do portal Projetos e TI, Professor de Pós/MBA e apaixonado por gestão de projetos.