Escopo PMO Projeto Qualidade Riscos

Priorizando os projetos do seu portfólio

No artigo Seleção de Projetos, critérios de decisão1, comento que os critérios de seleção de projetos por si só não devem eliminar o projeto da concorrência de recursos. Pelo contrário, será através deles que os projetos serão colocados em ranking de importância, que consequentemente trarão melhores resultados à Estratégia definida. É no momento da priorização de projetos que chegamos aos projetos eleitos e definimos em que momento eles serão executados, uma vez que é nesta fase que se define ou se informa o budget do ciclo orçamentário e informações de outros recursos necessários, como: pessoas, equipamentos, fornecedores, etc.

Para facilitar o entendimento, imagine a possibilidade de se comparar um projeto de Melhoria Operacional com um projeto de Geração de Receita. Uma vez que encontramos na fase anterior – Seleção de Projetos – a resposta que o critério Financeiro é muito mais importante que o critério Operacional, fatalmente este projeto de melhoria operacional seria preterido se comparado ao de geração de receita. Para garantir que projetos sejam colocados em competição justa com projetos de mesmo perfil, dando condições de todos os tipos de projetos serem executados, utiliza-se uma categorização, corporativamente chamada de ‘dar cor ao dinheiro’. Dessa forma banana será comparada com banana. Essa categorização pode ser por área ou setor da organização, por categoria de projetos, ou por qualquer outra segmentação que se justifique dado ao segmento ou estratégia da organização. Nessa linha, cada categoria receberia um pedaço do budget, onde os projetos seriam selecionados dentro desta margem pré-estabelecida.

Outro ponto importante quando se fala em priorização, são os demais RECURSOS (pessoas, equipamentos, fornecedores, etc) comumente esquecidos por ser de difícil planejamento ou levantamento de informações com maiores detalhes. Porém estas informações são essenciais, pois serão elas que garantirão a saúde organizacional, uma vez que sem elas podemos levar a organização a um estresse operacional em determinados períodos e escassez de atividades em outros.

RESTRIÇÕES também devem ser lembradas, mapeadas e consideradas ESSENCIAIS. Uma vez que para a conclusão ou iniciação de um projeto, um outro determinado projeto deva estar concluído ou iniciado, este projeto com restrição só poderá ser priorizado caso o seu predecessor esteja dentro dos critérios de corte, ou melhor, eleito. Ainda em restrições, imagine que um projeto de lançamento de um novo produto tenha restrição temporal, por exemplo o lançamento de um novo ‘Ovo de Pascoa’. Os recursos existentes (pessoas, equipamentos, fornecedores, etc) devem estar disponíveis até a data alvo de lançamento, pois não se justificaria um investimento, por qualquer montante que seja, realizado com expectativa de conclusão para Maio, por exemplo.

Desta forma é fácil concluir que mesmo um projeto de potencial sucesso, por exemplo em 21º lugar no ranking de critérios (de um total de 100) pode não ser eleito, dando lugar a um projeto em 78º lugar, por questões de cor do dinheiro, recursos e restrições.

Projetos selecionados e priorizados através do Budget orçamentário por categoria

 

É importante se atentar se os projetos selecionados e priorizados trarão o resultado esperado à época da definição estratégica, ou seja, se serão suficientes para alcançar o plano de voo desenhado pelos executivos durante aquele ciclo orçamentário. Contas simples, e montagem de alguns cenários poderiam dar visão de riscos e impactos caso os projetos não alcancem o resultado e benefícios esperados. Por exemplo, se 25% dos projetos não atingirem os objetivos, qual seria o impacto? Se o principal projeto não atingir o objetivo, quais os riscos organizacionais, de mercado e regulatórios estariam expostos? Reafirmo que o trabalho do PMO deve ser bem executado, e consequentemente respeitado e apoiado para que o portfólio não vire uma caixinha de surpresas.

Algumas ferramentas disponíveis no mercado facilitam bastante o trabalho operacional de seleção e priorização, mas gostaria de deixar em pauta que a grande sensibilidade que esse tema, ou processo de construção do portfólio carrega. As 3 grandes alavancas que projetam ao fracasso ou ao sucesso são:

  • A escolha dos critérios: serão eles que determinaram as escolhas dos projetos, e se não estiverem representando muito de perto o ideal estratégico, o resultado final será totalmente fora do esperado;
  • O apoio de um forte Patrocinador: por mais robusto, intuitivo, amigável, inteligente, completo, imparcial, etc, que seja o modelo, o mesmo só vingará se ele for inserido na cultura da empresa. E conforme disse anteriormente, a maneira que melhor funciona e deixa raízes fortes é o famoso Top-Down;
  • Projetos bem elaborados, planejados e com um bom business case: de que adianta os outros 2 pilares estarem 100% ok, se na construção do plano de projeto houver informações inverídicas ou incompletas. Se não existir seriedade na proposição de projetos, dizer que o mesmo renderá 100x mais do que será capaz de render fatalmente o tornará mais forte na ‘peneira’ até a definição do portfólio;

Referencias

Damazio Teixeira

Deixe uma resposta