PMO Projeto

O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Implantação e Operação

É chegada a hora de finalizar nossa série sobre PMO. Vimos todo o processo de introdução ao tema, a evolução do escritório de projetos, os tipos de PMO e como iniciar o seu e aprendemos a diferenciar o PMO de uma pessoa com o Damázio Teixeira, em meu artigo para o e-news do PMI  na coluna Aprendendo na Prática, falei sobre o escritório de projetos e a visão administrativa, leitura que também complementa nossa série agora que tal partir para fase de implantação e operação e colocar o escritório em funcionamento? Nosso índice para entendimento pode ser visto à baixo:

  1. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Introdução1
  2. O que é um PMO? (Escritório de projetos) – Evolução2
  3. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Equipe de Projeto Autônoma3
  4. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PSO Project Support Office4
  5. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PMCOE Project Management Center Of Excellence5
  6. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – O papel do CPO – Chief Project Officer (Diretor de projetos)6
  7. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO – Program Management Office)7
  8. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Modelo Hibrido8
  9. O que é um PMO? – Como iniciar o seu, por onde começar9
  10. PMO , Pessoa ou escritório? 10 (Artigo de Damázio Teixeira, PMP muito importante para esclarecimento geral).
  11. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – PMO: O Escritório de Projetos e a Visão Administrativa (Meu artigo para o e-News PMI)11
  12. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Planejamento12
  13. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Implantação e Operação13

Após estabelecer as definições iniciais, passamos para a fase de implantação,onde serão obtidos os recursos necessários ao funcionamento do escritório e é formada a equipe e a instalação física do escritório de projetos que permitirão dar início aos trabalhos. Neste ponto todos os envolvidos deverão ser treinados. Segundo Valeriano14 devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritório e observa ainda, que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento.

Analisando a abordagem utilizada por Vargas15, dos oito passos básicos destacados pelo autor, os quatro seguintes, enquadram-se nesta fase:

  • Criação da estrutura do escritório (instalações, funcionamento, etc);
  • Motivar e doutrinar envolvidos;
  • Implementar estrutura (relatórios, analises, ferramentas, etc);
  • Estabelecer projetos piloto.

Estudando a visão de Cleland16, os passos incluídos nesta fase referem-se à definição e anúncio do início do escritório de projetos, além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita atenção com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atende-las. Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore17, depois que os pontos básicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos, o escritório de projetos está, teoricamente, pronto para funcionar. Para ele, no entanto, existem pontos específicos que precisam de atenção especial como:

  • Hardware, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as necessidade previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios;
  • Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto, é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas, ou seja, e necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término;
  • As pessoas, o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados.

Na fase de operação é realizada a expansão da operação do PMO. É nesta fase que são verificadas as  conformidades dos processos, dos meios materiais e da equipe, ampliando o alcance do escritório de projetos, abrangendo um número crescente de projetos, tendo todos os seus passos acompanhados e avaliados. Nesta fase, o desenvolvimento dos serviços do escritório de projeto se dá através do atendimento contínuo das necessidades de negócio ao mesmo tempo em que ele provê serviços aos Gerentes de Projeto.

Entrando em melhoria contínua os objetivo iniciais e a eficácia do escritório de projetos já foram atendidos. Desta forma os esforços devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar softwares e meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas, esta é a fase onde busca-se a eficiência do PMO, incluindo o refinamento das habilidades e papéis do escritório.

Deve estar presente na equipe do escritório a certeza de que à medida que o envolvimento com os clientes cresce, o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. Passo esse de feedback para melhoria contínua.

Compreendendo estes passos e estas visões dos autores, podemos utilizar com segurança os conceitos apresentados para melhor iniciar um escritório de projetos de sucesso, alinhado às estratégias de negócio e conceitualmente bem aceito na empresa, reitero que esta não é uma tarefa fácil e não corresponde  a uma receita mágica, pois não há receita de bolo para um PMO.

O que posso concluir nestes artigos é que temos um norte para começar a trabalhar, e por experiência este norte é o que mais me auxiliou na criação do escritório de projetos, espero que faça um bom uso e que comente sua experiência aqui com a gente, vou deixar aqui uma pequena relação sobre Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO e nos vemos em outros artigos.

Autor

Fator Crítico de sucesso

Dinsmore (1999) Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos seja tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.
Dinsmore (1999) Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade são fundamentais para que o escritório seja eficaz.
Kerzner (2002) Ao desenvolver a metodologia de gestão, não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero.
Dinsmore (1999) A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os projetos.
Kerzner (2002) A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência.
Dinsmore (1999) Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização.
Dinsmore (1999) Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos.
Dinsmore (1999) O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção das práticas de gerenciamento que estão propondo.
Dinsmore (1999) O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido.
Cleland (2002) O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório, é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders). Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços, o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado.
Valeriano (2001) Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável.
Valeriano (2001) O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores às perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário.
Valeriano (2001) A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas.
Valeriano (2001) O sistema de informações para o armazenamento de dados e informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais.
Valeriano (2001) A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo escritório de projetos.
  1. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Introdução  
  2. O que é um PMO? (Escritório de projetos) – Evolução  
  3. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Equipe de Projeto Autônoma  
  4. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PSO Project Support Office  
  5. O que e um PMO? (Escritório de Projetos)– PMCOE Project Management Center Of Excellence  
  6. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – O papel do CPO – Chief Project Officer (Diretor de projetos)  
  7. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO – Program Management Office)  
  8. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Modelo Hibrido  
  9. O que é um PMO? – Como iniciar o seu, por onde começar  
  10. PMO , Pessoa ou escritório?  
  11. E-News PMI | O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – PMO: O Escritório de Projetos e a Visão Administrativa  
  12. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Planejamento  
  13. O Que É Um PMO? (Escritório De Projetos) – Fase De Implantação E Operação  
  14. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo : Makron Books, 2001.  
  15. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003.  
  16. CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro : Reichmann & Affonso, 2002.  
  17. DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York : Amacom, 1999.  
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Coimbra, PMP

CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor, certificado PMP, Six Sigma White Belt.


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