PMO: Como sair vitorioso nos projetos

Tem sido cada vez mais presente a atuação e coparticipação do PMO (Project Management Office) no contexto global para a entrega bem sucedida de um projeto. Na prática, o PMO tem dividido essa grande responsabilidade com o GP (Gerente de Projetos).

O escritório de projetos (PMO) é a entidade organizacional responsável pela condução integrada dos projetos da organização, assim como prover produtos e serviços a esses projetos, que vão desde fornecer a metodologia que todos devem seguir, chegando à função de capacitar os membros da equipe no que diz respeito às melhores práticas em gerenciamento de projetos.

Todavia, existem ainda dúvidas acerca dos papéis e responsabilidades que separam o PMO do GP. Em linhas gerais, podemos sintetizar que o GP é quem planeja/replaneja, analisa impactos, e é responsável em última instância por realizar os objetivos do projeto ao qual lhe foi designado. Por outro lado, o PMO tem o papel de suportar o GP em todas as atividades de gerenciamento de projetos, e isso inclui planejar, executar, monitorar e controlar as atividades dos membros de equipe. O PMO acaba se tornando peça chave da Governança do projeto, pois é ele quem tem o empowerment para cobrar, escalar e assim fazer o projeto acontecer.

No livro PMO Peso Pesado recém lançado pela editora Brasport, eu resumo algumas dicas para que um profissional atuando na função de PMO, possa alcançar o sucesso e reconhecimento profissional.

Compartilho neste artigo algumas atitudes e comportamentos para ser bem sucedido em gestão de projetos.

Conhecimento técnico

Para que um PMO seja bem sucedido, ele não necessariamente precisa ter todo o conhecimento técnico acerca daquele negócio onde o projeto transcorre. Se tiver, com certeza, o ajuda muito. Todavia, não tendo, o que ele precisa buscar é entender as “dores” do projeto e buscar meios de eliminá-las. Ele pode fazer isso conhecendo em detalhes o SOW (Statement of Work) do fornecedor. Esse documento formal descreve qual é o trabalho que precisa ser feito, e, portanto, é um ótimo guia para identificar quando está acontecendo ou em vias de acontecer um desvio do que foi previamente combinado.

Topologia

O PMO precisa ser o primeiro a estar ligado ao que acontece ao redor do projeto. Ele faz isso através de uma compreensão clara de sua topologia. Ou seja, entende o macro cronograma do projeto, conhece e exerce pleno domínio de quais são os principais issues e riscos que colocam o projeto em rota de colisão, possui a percepção contínua das expectativas dos stakeholders (partes interessadas) e sabe como gerenciá-las ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.

O dilema do “TBD”

Um comportamento perigoso que o PMO precisa evitar é aceitar entregas sem datas, os conhecidos TBDs (To Be Defined). Pois, um projeto sem datas demonstra a fragilidade do plano e é uma sinalização de que ninguém conhece quando iremos atingir a reta de chegada (entrega do projeto com seus benefícios), ou até mesmo se ainda é possível chegar lá. Conforme o projeto avança, as datas das entregas inicialmente planejadas podem sofrer alterações, ou porque o escopo se torna mais claro à medida que o tempo passa, e/ou outras variáveis até então desconhecidas, se tornam mais compreensíveis a todos. Porém, cabe ao PMO lidar com maestria sob a questão, podendo seguir três possíveis caminhos: 1) não aceitar o TBD e escalar o assunto; 2) exigir uma data para receber a data da entrega; 3) impor a data e assim pressionar quem deve atendê-la ou então o devedor informar qual será a data realista a considerar. Não há dúvidas que adotar um desses caminhos fará toda a diferença no final.

É importante ressaltar que de modo geral, o PMO não coloca datas e sim as cobra de seus devedores. E quando o PMO coletar uma data, segundo as melhores práticas de Governança de projeto, a mesma deve ter somente um responsável. É comum em projetos quererem atribuir mais de um responsável àquela atividade/entrega. Adotar essa prática apresenta um risco inerente, que é a atividade nunca ser completada. Uma vez que a existência de mais de um dono, tira, ainda que psicologicamente, a responsabilidade de cada uma das partes, por atribuir sempre ao outro a incumbência de concluir a pendência.

Qualidade da informação

Outra questão que é preciso ficar atento é o conteúdo dos relatórios de status, onde são apresentados o progresso do projeto. As informações precisam ser simples, claras e diretas. Simples para rapidamente se identificar qual é o problema e assim achar a causa raiz para eliminá-lo. Claras e diretas, visto que diariamente são geradas e transmitidas muitas informações no projeto, e quanto mais preciso na qualidade da informação, maiores serão as chances do GP/PMO serem assertivos no que esperam de ações/decisões dos stakeholders. Além disso, é preciso interpretar o que cada conteúdo quer dizer nas entrelinhas. Ninguém espera gastar de uma a duas horas do seu tempo em uma reunião onde não existe objetividade, muito menos domínio dos problemas que precisam de atuação imediata.

Riscos no Status

A pergunta feita quase semanalmente pelo stakeholder diz respeito ao status do projeto. Este é representado em sua grande maioria por um semáforo, que pode estar, verde, amarelo ou vermelho. O que alguns esquecem é que a cor está sempre atrelada ao nível de exposição a riscos que o projeto sofre. O PMO precisa identificar, planejar e monitorar cada nível de risco, pois são eles os grandes responsáveis por “tsunamis” em projetos.

Time to Market

Levar em consideração o Time to Market na gestão PMO é crucial. Time to Market é o tempo de colocação de um produto no mercado, desde a concepção da ideia, passando pelo planejamento, execução, testes e entrega do projeto, tentando manter a demanda e oferta sobre controle e evitando perda de clientes para o concorrente. Em alguns segmentos isso é muito mais crítico, e algumas decisões podem incomodar o PMO, como remover boa parte do escopo para entrar no mercado na data que normalmente não seria possível mantendo o escopo original. Isso normalmente ocorre para manter a organização competitiva. Pode ser melhor lançar no mercado um produto ou serviço mais simples do que esperar para ter um produto ou serviços mais completos, para evitar que o concorrente lance no mercado um produto que ainda não existe disponível hoje pela organização. Essa prática está diretamente ligada ao tempo de projeto desde sua fase inicial, escopo, concepção do produto ou serviços, processos envolvidos, execução, homologação até a disposição, entrega deste produto ou serviço no mercado para o consumidor final. Caso seja notado que a concorrência irá entregar ou já entregou o serviço antes da organização onde você trabalha, será comum cortes no escopo, aumento de horas ou recursos para diminuir o tempo de entrega, e testes paralelo para entregar antes do planejado. Por essa razão, em projetos complexos, “time to market” é o ponto principal e estratégico para a continuidade do negócio da organização, para evitar perda para concorrência de clientes. É importante que o PMO entenda isso e saiba perceber mudanças no escopo, planejamento, execução devido a forças externas, neste caso, forças do mercado e da concorrência. O PMO deve apoiar um plano agressivo, tentar manter as datas, cobrar os gestores, garantir que a comunicação flua corretamente para garantir que todos estão alinhados da melhor maneira para que o produto ou serviço seja concebido. O PMO é um dos principais responsáveis por garantir que a organização mantenha vantagem competitiva no mercado ao entregar o projeto antes da concorrência.

Em resumo, a contribuição do PMO para o sucesso do projeto depende de:

  • Entender de forma clara a diferença entre PMO e GP, atuando fortemente no suporte para atingir o objetivo do projeto, mantendo o GP sempre atualizado com informações críticas;
  •  Conseguir cobrar e controlar atividades mesmo não tendo todo o conhecimento técnico;
  •  Conquistar o comprometimento com datas, removendo o TBD do projeto de forma rápida, evitando maiores atrasos;
  •  Interpretar detalhes de representação de relatórios de status;
  •  Remover de forma rápida e assertiva informações confusas que podem dificultar ou induzir o GP ou executivo a tomar decisões incorretas;
  •  Impedir gestores de avançar o sinal vermelho. O PMO trata frentes em vermelho no cronograma com prioridade para eliminar o risco de impacto no cronograma;
  •  Entender e suportar as estratégias de “time to market” e buscar sempre manter todos alinhados com a criticidade de não atingir o “time to market” estabelecido, suportando o cronograma do projeto por mais agressivo que seja;
  •  Saber escalar, de forma assertiva, trazendo a atenção dos gestores para itens críticos que devem ser resolvidos rapidamente.

O PMO é sem dúvidas a força motriz que impulsiona o projeto na maioria das vezes nos bastidores e que é um dos principais colaboradores para atingir os objetivos do projeto e o sucesso da organização.

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Henry Col
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