Comunicações Partes Interessadas Projeto

Plano de comunicação com foco nos stakeholders

Uma vez que todo seu mapeamento de Stakeholders estiver OK, com perfil, importância e prioridades, é preciso pensar em como mantê-los engajados ao projeto. É compreensível por sinal, que o Gerente do Projeto não tenha tempo suficiente para dar atenção a cada um dos stakeholders individualizado, sendo necessário criar alguns grupos, seja por similaridade de interesses, importância, participação no projeto, etc. Porém, assume-se um risco altíssimo, aqueles que fazem apenas um ou dois tipos de comunicação de report do projeto.

Os mapeamentos anteriores são ponto de apoio para um bom plano de comunicação, que sofre modificações baseadas no comportamento e atitudes, expectativas e necessidades de cada stakeholder, ou grupos. Segundo Lynda Bourne 1, um perfil de engajamento de stakeholder é criado com informações que levam em consideração a posição que o este ocupa, dentro ou fora da organização, porém é ao longo do projeto que o Gerente irá refinando as informações e documentando as atitudes dos stakeholders chave através de:

Da avaliação dos níveis de

  • Apoio ou oposição aos trabalhos e saídas do projeto
  • Receptividade às informações sobre o projeto

Da determinação dos níveis ótimos de

  • Apoio dos stakeholders aos trabalhos e saídas do projeto
  • Receptividade às informações sobre o projeto

Dessa forma, é possível dizer qual é o nível ótimo de engajamento, ou meta, ou participação x contribuição esperados. Com essa referência, ou nível ótimo de engajamento, ou quem sabe muito bom, ou talvez razoável, enfim, o Gerente do Projeto já tem ferramentas que sustentam sua análise para a contribuição efetiva x esperada de cada stakeholder ou grupo. Dessa forma, o Gerente pode ainda categorizar a comunicação e otimiza-la a fim de alcançar um melhor resultado para o alinhamento esperado, sendo: (1) 1. A atitude atual é igual ao nível ótimo; (2) A atitude atual é melhor que o nível ótimo; (3) A atitude atual é pior que o nível Ótimo.

No primeiro grupo a comunicação pode ser mantida em um nível comum de negócios, apenas para manter a ‘roda’ girando, ou seja, a frequência de reuniões ou relatórios pode ser mantida de acordo com o planejado. Para o segundo grupo, é preciso avaliar impactos para possíveis otimizações de comunicação e ainda é preciso ter convicção de qualquer alteração, por mais altruísta, não tornaria o cenário negativo, ou seja, dificultando o trabalho do Gerente em sua reconquista do engajamento junto aos stakeholders. O terceiro grupo, porém, requer mais cautela e atenção, pois é uma das questões mais críticas que o Gerente do projeto pode enfrentar, de igual teor de importância de um atraso de cronograma ou estouro de orçamento, pois uma das causas destes pode surgir daqui.

Baseado no conhecimento da atitude de cada stakeholder, o plano de comunicação pode ser desenvolvido, incluindo

  • Determinar mensagens específicas ou relatórios baseados nas expectativas dos stakeholders;
  • Como as mensagens serão entregues;
  • Por quem (muito importante ser uma pessoa de confiança dos stakeholders ou de peso político ao projeto);
  • Quando as mensagens serão formais ou informais, escritas ou faladas;
  • Com que frequência serão emitidas (irá variar de acordo com a distância do nível da atitude do stakeholder para o nível ótimo).

Lembre-se que o plano de comunicação deve ter sempre um objetivo claro, e conter informações não a mais ou a menos do que o suficiente para tratar o assunto a que se propõe. O objetivo pode por vezes ser apenas um report de evolução do anterior até a data, ou pode ainda ter um caráter mais emergencial e de alinhamento a alguma questão ‘quente’ do momento.

Outro ponto clássico do plano de comunicação, é a preparação e conduta do Gerente do Projeto quando é necessário se reunir presencialmente com os stakeholders, para apresentar resultados ou ainda reportar uma questão que necessite da ação dos mesmos. É requerido ao Gerente do Projeto uma habilidade de comunicador ou interlocutor, mas cabe aos stakeholders manter a comunicação em alto nível, pois a mesma só ocorre com sucesso quando os dois lados estão favoráveis ao alinhamento.

Alguns conflitos comuns de comunicação podem ser mitigados com algumas dicas simples: Refletir: Faça uma inflexão no que for dito em reuniões, e-mails, cafés, etc. Se coloque no lugar do outro, e tente não se enxergar como o dono da razão. Muitas vezes a falta de comunicação acontece devido a impulsos que temos inconscientemente de sempre questionar ou retrucar o que outra pessoa está falando, ao invés de sugerir novos pontos de vista. Então o melhor é pensar e refletir um pouco antes de falar; Redimensionar: Tente equilibrar a comunicação com sugestões e respostas objetivas, não buscando justificar pormenores sobre todos os questionamentos. Repense em suas necessidades quando, para alcança-las, as demais partes envolvidas precisem abrir mão das suas. Recalibrar: Proponha sistematicamente a análise das expectativas com a percepção, tentando buscar sempre manter as expectativas levemente acima da realidade, buscando assim motivação para novos desafios. O gap entre expectativa e percepção pode gerar frustração pessoal quando a expectativa for muito maior, ou desânimo quando a expectativa for muito menor.

Recalibrar

Repetir: Explique mais de uma vez sua solicitação ou ponto de vista. Com isso você reduz a possibilidade de esquecer algum detalhe, e reforça sua necessidade. Utilize a cobrança de forma natural, não muito insistente nem ausente, pois ela aumenta o grau de importância do assunto em questão. Ênfase é muito importante em pontos chaves no que está sendo dito. Entendeu??? Explique novamente em outras palavras. Resultar: Busque dar resultados em todas as suas atividades. Enfatize os resultados positivos e negativos aos stakeholders. Compartilhe o resultado positivo com quem te ajudou a alcançá-lo. Utilize os resultados negativos como lição aprendida para os próximos desafios.

Referencias

  1. BOURNE, Lynda. Stakeholder Relationship Management: A Maturity Model for Organisational Implementation, Gower Publishing Ltd, Aldershot, UK. ISBN 978-0-566-08864-3.  
Damazio Teixeira

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