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O que e um PMO? (Escritório de Projetos)– PMCOE Project Management Center Of Excellence

Olá a todos os leitores do portal, sei que sentiram falta da nossa série de artigos sobre O que e um PMO? (Escritório de Projetos). Eu continuarei com esta série durante meu aprendizado no dia-a-dia de um PMO, vamos falar do PMCOE Project Management Center Of Excellence. Nosso sumário então está assim:

  1. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Introdução1
  2. O que é um PMO? (Escritório de projetos) – Evolução2
  3. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Equipe de Projeto Autônoma3
  4. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PSO Project Support Office4
  5. O que e um PMO? (Escritório de Projetos) – PMCOE Project Management Center Of Excellence5
  6. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – O papel do CPO – Chief Project Officer (Diretor de projetos)6
  7. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO – Program Management Office)7
  8. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Modelo Hibrido8
  9. O que é um PMO? – Como iniciar o seu, por onde começar9
  10. PMO , Pessoa ou escritório? 10 (Artigo de Damázio Teixeira, PMP muito importante para esclarecimento geral).
  11. PMO: O Escritório de Projetos e a Visão Administrativa(Meu artigo para o e-News PMI11
  12. O que é um PMO? (Escritório de Projetos) – Fase de Implantação e Operação12

Hoje vou escrever sobre o Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOEProject Management Center Of Excellence) e espero que você compartilhe sua visão e comente, seu feedback agrega valor ao artigo e o compartilhamento de experiências enriquece nosso conhecimento, então vamos à algumas referencias bibliográficas sobre o tema.

Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore13 é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas.

Segundo Kerzner14 o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. Dinsmore complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias.

Kerzner cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE.

As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) são:

a) Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência;

b) Liderança: neste caso, não baseada em poder, mas em conhecimento;

c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos;

d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização;

e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento do projetos.

Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: – Treinamento; – Padronização de processos; – Consultoria interna; – Aumento da competência em gerenciamento de projetos; – Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos; – Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos.

Outras denominações para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), são: centro de competência em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos.

A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999), e demonstra a característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.

Canais de comunicação e relacionamentos do PMCOE

As competências de um PMCOE não são atingidas do dia para noite, é imprescindível que sua implementação esteja alinhada e autorizada pela direção, para tal segue a linha evolutiva15 contínua das competências de um PMO, onde em estágio embrionário é um escritório de projeto que supervisiona o projeto com intuito simplista de alcançar os objetivos para utilização de custo, cronograma, recursos e entregas do projeto, geralmente com um gerente de projeto e um projeto.

Já em seu segundo estágio ele passa a realizar o controle do processo como um ‘PMO básico’ que fornece apenas uma metodologia padrão e repetível do gerenciamento de projetos para uso em todos os projetos, com vários projetos, gerentes de projeto, em geral com um gerente de programa e o pessoal fornece apoio ao gerente de projetos em tempo parcial.

Amadurece num terceiro estágio para os processos de apoio, neste ponto como PMO Padrão, onde estabelece a capacidade e infraestrutura para suporte e governa um ambiente de projeto coeso também com uma grande variedade de projetos e gerentes, entre eles um gerente de programa e um diretor de programas ou mesmo um gerente de programas sênior, dividindo a equipe em tempo integral e parcial.

Antes mesmo de atingir o nível de excelência o PMO ainda passa por um quarto estágio, o de integração de negócios, onde aplica um recurso de gerenciamento de projeto integrado e abrangente para alcançar objetivos empresariais. É neste ponto que o PMO realmente se alinha à visão de negócios da empresa, com maior autoridade e poder decisório em vários projetos, coordenando diversos gerentes de projetos e gerentes de programa.

Note que neste caso é necessário pelo menos um Diretor de PMO (não são raras as direções compartilhadas onde nomeia-se um segundo diretor sob a chancela do diretor sênior para resolver questões em conjunto) afinal este tipo de PMO é responsável por uma equipe grande de gerentes de projeto, com vários projetos e diversos gerentes de programa e tem toda uma equipe dedicada ao suporte de projetos.

Atingindo um quinto estágio, o de alinhamento estratégico o PMO torna-se PMCOE, ou seja, um centro de excelência responsável por gerenciar a melhoria contínua da colaboração entre departamentos para atingir os objetivos de negócios estratégicos, neste ponto nota-se que o PMO atingiu maturidade suficiente para controlar toda a empresa, todo o portfolio de projetos tendo para si um vice-presidente ou diretor de gerenciamento de projeto, oferecendo suporte técnico em projetos e apoio para todas as áreas e projetos da empresa.

A imagem à seguir mostra o fluxo de competência contínua de um PMO (clique para uma maior resolução)

Fluxo de competência contínua do PMO

Bem estamos quase tendo todo o entendimento de o que é realmente um PMO, seus comentários são bem vindos e eu gostaria do seu comentário na enquete à baixo, abraços e até o próximo artigo.

Referencias

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Coimbra, PMP

CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor, certificado PMP, Six Sigma White Belt.


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