Maturidade em gerenciamento de projetos

O conceito de maturidade é bastante intuitivo e tem aplicação em muitos aspectos do nosso dia a dia.  No caso de gerenciamento de projetos, maturidade é ligada o quão capaz está uma organização em gerenciar seus projetos com sucesso.  Um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente a capacidade de uma organização gerenciar projetos com sucesso. Por outro lado, espera-se também de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organização. (BARCUI,2012).

O entendimento da importância da maturidade em gerenciamento de projetos nas organizações tem sido tratado por vários autores (FRAME, 1999; RABECHINI JR., 2003) ao sugerirem três tipos de competências associadas ao tema: as individuais, as de equipe e as da organização. Esses tipos podem ser vistos como se fossem três vetores conceituais. O primeiro refere-se às aptidões e habilidades dos indivíduos na solução de problemas. As competências da equipe, segundo vetor, relacionam-se com a capacidade de resolução de problemas complexos em contexto multidisciplinar. As competências da empresa formam o terceiro vetor, que lida com a capacidade de criação de um ambiente que possibilite o envolvimento tanto do indivíduo quanto das equipes para que possam tocar seus projetos de forma eficaz.

A exploração dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos tem seguido, geralmente, o conceito de crescimento evolutivo, hoje amplamente divulgado pelo Capability Maturity Model (CMM) desenvolvido pelo Software Engineering Institute (PAULK et al., 1995). Um dos primeiros autores na área de gerenciamento de projetos a tratar do assunto foi Kerzner (1999), que propôs cinco níveis de desenvolvimento de competências para que as empresas alcancem a excelência. O primeiro nível — linguagem comum — é aquele em que a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos como metodologia útil para atingir sucesso em projetos.

Nesse nível, em geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico na disciplina, com condições de, pelo menos, estabelecer uma terminologia. O segundo nível proposto — processos comuns — refere-se ao reconhecimento da organização sobre a necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Tais processos visam permitir a replicabilidade dos fatores de sucesso obtidos de um projeto para todos os outros na organização. O nível três — metodologia singular — manifesta- se quando a organização reconhece a possibilidade de obter sinergia devido à combinação de várias metodologias dentro de uma única. Seu eixo central é o gerenciamento de projetos. O quarto nível — benchmarking — é formado por um processo contínuo de comparação das práticas de gerenciamento de projetos desenvolvido por uma organização com as concorrentes. O objetivo dessa fase é a obtenção de informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho. Finalmente, no quinto e último nível — melhoramento contínuo — é aproveitada a informação aprendida advinda do nível anterior para implementar as mudanças necessárias visando ao melhoramento contínuo nos processos de gerenciamento de projetos.

Além de Kerzner (1999), outros autores (ESI, 1999; BUNNIK e GARRETT, 2000; IBBS e KWAK, 2000; DINSMORE, 1999), incluindo experiências com empresas de consultoria, preocupam-se em entender o processo de maturidade nas organizações. Destaca-se, nesse sentido, o esforço do grupo de voluntários do PMI ao elaborar uma metodologia-padrão. A idéia de criar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que fosse padrão do PMI ocorreu em maio de 1998 quando foi constituído o programa Organizational Project Management Maturity Model (OPM3™) (PMI, 2003).

Por intermédio de um Comitê de Padrões foram discutidas as principais capacitações inerentes a um gerenciamento de projetos organizacional (SCHLICHTER, 2001). Esse conjunto de capacidades deve ser desenvolvido tendo-se como premissa o entendimento das estratégias de negócios da organização. O OPM3™ foi desenvolvido no sistema de voluntariado e constituído pela incorporação de resultados de diversas pesquisas sobre as melhores práticas, aderentes às necessidades de gerenciamento de projetos, identificadas em vários países. Três grandes dimensões foram consideradas em termos gerenciais: portfolio, programas e projetos. Para essas dimensões foram propostos níveis, considerando-se padronização, medições, controle e aprimoramento contínuo. O OPM3™ é composto pelos seguintes elementos:

  • Best Practices (Melhores Práticas) — é a melhor maneira, reconhecida pelo mercado, de atingir uma meta ou um objetivo.
  • Capability (Capacidades) — conjunto de competências específicas existentes na organização para executar processos gerenciamento de projetos. Uma melhor prática é composta por uma ou mais competências específicas.
  • Outcomes (Resultados) — resultados tangíveis ou intangíveis que comprovam a existência de uma capacidade.
  • KPI (Indicador de Desempenho) — critério pelo qual uma organização pode determinar, qualitativa ou quantitativamente, a existência e o grau de um resultado associado a uma capacidade.

A partir desses elementos, o OPM3™ define que a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser verificada por meio da existência de melhores práticas na organização.

A existência delas é, por sua vez, verificada por meio das capacidades e de resultados comprovados.

Com a finalidade de avaliar a maturidade em projetos das empresas em referência é respondido um questionário. O questionário trata de oito pilares: PMO (14 perguntas), Gestão de Projetos (34 perguntas), Gestão de Pessoas (9 perguntas), Métodos e Práticas (8 perguntas), Estrutura (6 perguntas), Desempenho e Resultados (6 perguntas), Engenharia e Gestão de Stakeholders (9 perguntas).

Conforme se observa no Figura 1 nele há um total sete níveis de maturidade que vai desde o nível 0 –Inexistente até o nível máximo de maturidade que corresponde ao nível 6 – Estratégico.

     Escala de avaliação dos pilares de maturidade


Figura 1. Fonte: Dados da Pesquisa

Os dados a serem coletados na pesquisa serão tratados por meio de uma média aritmética simples, obtida para cada um dos oito pilares independentes. Desta forma, a escala de pontuação para resposta de cada questão da pesquisa de maturidade é composta por 0 – Discordo e 7 – Concordo. Ao final, obtém-se uma nota entre 0 e 7 que representa a maturidade individual para cada pilar em separado, sendo a maturidade da empresa, a média aritmética simples dos oito pilares.

Para exemplificar o cálculo temos: supondo-se que um dos pilares possui 10 questões de avaliação e que 4 foram respondidas com a avaliação 0 – Discordo e 6 questões respondidas com a avaliação 7 – Concordo. Dessa forma, teremos como pontuação máxima deste pilar a nota final de: 4 x 0 + 6 x 7 = 42 pontos. Como neste pilar, o número de questões são 10, teremos como maturidade do pilar a avaliação de: 42 / 10 = 4,2.

Na Figura 2, a seguir, consta a pontuação por nível de maturidade:


Figura 2: Dados da Pesquisa

Como maturidade final da empresa, o cálculo é feito por meio da soma da pontuação máxima de cada pilar e, ao final, dividindo-se este valor pelo número de pilares que são 8.

Nesta proposta de modelo de maturidade em projetos, foca-se em seis níveis possíveis para classificação da companhia de acordo com sua evolução e adoção das práticas em gestão de projetos desta especificidade. Na Figura 3, apresentam-se estes seis níveis da escala proposta Como se pode observar na Figura 3, a escala segue uma forma invertida: do topo para a base, à medida que a empresa evolui sua maturidade na gestão de seus projetos, ela caminha de um nível conceitual para um nível em que a gestão de projetos faz parte de seu planejamento estratégico.

Cada nível representado na pirâmide acima traduz um valor para a empresa quando avaliada, conforme detalhado a seguir.

  • NÍVEL 1 – CONCEITUAL: A empresa sabe o que é gestão de projetos; possui algumas iniciativas nesta área; algumas ferramentas como softwaresde gestão já existem; a aplicação da gestão de projetos é realizada por profissionais de forma isolada; poucos funcionários conhecem os padrões de gestão de projetos; não existe uma metodologia estruturada;
  • NÍVEL 2 – PROGRAMADO: A alta gestão da empresa reconhece a necessidade do padrão de gestão de projetos; reconhece que isso deve ser implementado no curto prazo; busca recursos humanos capacitados e também procura disseminar a cultura da gestão de projetos dentro da empresa, assim como, busca a padronização dos processos de gestão de projetos;
  • NÍVEL 3 – PADRONIZADO: A empresa já está promovendo padronização de uma metodologia no gerenciamento de projetos, incluindo o processo de capacitação dos níveis hierárquicos. Nesse nível a empresa começa o processo de reestruturação e adaptação da estrutura para atender à gestão dos projetos; começa-se a pensar na implantação de um PMO – Escritório de Projetos, assim como, em softwares de gestão;
  • NÍVEL 4 – CONTROLADO: A alta gestão da empresa já está comprometida com a necessidade de uma metodologia padronizada de gestão de projetos; todos os processos estão implantados como os que se seguem: gestão de mudanças, lições aprendidas, avaliação e gestão por indicadores, gestores capacitados a frente dos projetos de mineração. Em resumo, já existe uma cultura bem disseminada;
  • NÍVEL 5 – IMPLANTADO: A empresa já possui uma metodologia implantada e em utilização por todos os níveis da organização; todos os projetos e programas da empresa são gerenciados por essa metodologia; já existe um PMO implantado, suportando a gestão coorporativa dos projetos; as pessoas já são capacitadas e conhecem bem a metodologia e o processo de gestão de projetos;
  • NÍVEL 6 – ESTRATÉGICO: A alta gestão da empresa alinha todos os seus objetivos estratégicos com os projetos que estão sendo desenvolvidos; o PMO é o centro de padrões e metodologia na gestão de projetos, assim como, há uma avaliação a maturidade da empresa; todos os projetos possuem níveis de gerenciamento bem definidos e controlados pelo PMO; indicadores são gerados para suportar as decisões.

 A evolução da maturidade na gestão de projetos de uma empresa não é algo fácil. Isso depende de uma infinidade de fatores que, em sua maior parte, envolve decisões de escala superiores, tais como: alterações de estrutura, alteração de normas de conduta, contratação de profissionais especialistas, adequação das instalações existentes, etc. Muitas das vezes, tais fatores podem levar os executivos a questionarem a aplicação de algumas práticas em gestão, os quais em contrapartida, se veem pressionados a efetivarem seus investimentos com qualidade, custos e prazo.

Empresários e executivos dos mais diferentes tipos de organizações têm despertado para as vantagens de investir no desenvolvimento de um contexto organizacional propício e facilitador para que os seus projetos possam resultar em retornos previsíveis, potencializando a gestão estratégica da organização. Nesse sentido, uma miríade de conceitos, produtos e serviços novos tem dominado e seduzido gestores que se veem às voltas com a problemática de discernir e separar aquilo que realmente é útil daquilo que talvez não o seja, durante o processo de criação de um ambiente favorável à execução adequada de projetos e iniciativas organizacionais. (SOLER, 2008, p. 1)

Interessados em responder o questionário de avaliação da maturidade, por favor, me enviem e-mail: anameletti@gmail.com e/ou contatos inbox.

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Ana Paula Meletti Vieira
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