Diagnóstico organizacional em 4 passos

Existe uma tendência em se conduzir diagnósticos organizacionais com a visão insideout (de dentro para fora), sem considerar a visão dos clientes sobre os produtos e serviços oferecidos. Entretanto, todo negócio existe para entregar valor aos seus clientes e considerar somente a perspectiva interna da organização negligencia o fator mais relevante para um bom desempenho organizacional.

Uma análise de dentro para fora pela perspectiva da organização pode indicar que está tudo bem quando os clientes compram e pagam, mesmo vivenciando descasos de atendimento e baixa qualidade de produtos e serviços entregues. Mas quando essa análise é feita com a visão outsidein (de fora para dentro) pela perspectiva do cliente fica claro que a situação é inversa.

Compreender quem são os clientes e o que realmente buscam na relação com a organização é o primeiro passo para produzir um diagnóstico organizacional que possa servir de referência para transformações positivas no negócio.

A partir desta compreensão, clarifica o norte e a abrangência que o diagnóstico vai alcançar, evidenciando as áreas e processos que serão analisados a fim de promover a transformação da organização. Entendendo que o diagnóstico organizacional considera a satisfação de seus clientes e visa levantar o atual contexto interno e externo, as dificuldades e as oportunidades para a organização chegar ao contexto desejado. Compreender o funcionamento dos processos de negócio de maneira completa e concisa é o segundo passo para produzir este diagnóstico.

Levantar o contexto atual consiste em realizar entrevistas com as partes interessadas, a fim de mapear os distintos cenários executados. Inclui também, um passeio pelos processos sob a perspectiva do cliente, com objetivo de vivenciar a real experiência obtida através dos produtos e serviços entregues pela organização.

Levantar estas informações e a jornada do cliente resulta em insumos de análise. Entendendo que a análise envolve uma compreensão consumada acerca dos processos de negocio, deixar de investigar as entrelinhas de como as coisas são realizadas na organização procede a consideração de aspectos sem embasamentos completos e consolidados, subestimando o potencial transformador positivo que um diagnóstico organizacional se propõe.

Um levantamento realizado com informações substanciais pode mascarar problemas e situações de conflito. Mas, quando este levantamento é feito instigando as partes interessadas à apresentarem regulamentos, políticas, crenças e como os processos e as atividades são habitualmente realizadas, os problemas e as situações conflitosas são detectados, resultando em informações e conhecimentos de caráter reflexivo e analítico.

Considerar os atributos dos processos de negócio e avaliar as variáveis de qualidade, prazo, custo e capacidade dos processos é o terceiro passo para a produção deste diagnóstico.

Analisar a real necessidade de realizar tais rotinas da forma como foram relatadas, buscando no limiar a averiguação dos processos e atividades que entregam valor ao cliente, da utilidade destes existirem e do nível da qualidade de entrega dos produtos e serviços. Formar uma percepção que também envolva a consideração da maneira como é feita a comunicação interna e externa, como os colaboradores da organização se posicionam, se estes colaboradores são flexíveis, se eles acreditam no potencial da organização, como é o clima organizacional, o clima entre chefia e subordinados e entre organização e clientes.

Entendendo a importância de conhecer a cultura organizacional, sendo que esta influencia nos processos, analisar a situação atual desvenda a identidade organizacional, resultando na compreensão dos problemas, das suas causas, situações conflitantes e dos seus contextos. Confrontar estas informações obtidas com a percepção formada acerca do contexto atual e com experiências anteriores adquirida em diagnósticos organizacionais com contextos similares, contribui para a elaboração de um diagnóstico organizacional mais assertivo.

Habilitar a alta administração com o provimento de informações e conhecimentos para que a organização se mova para o contexto desejado é o quarto e último passo para a construção deste diagnostico.

Consolidar esta análise possibilita uma visão ampla e dinâmica da organização, com a clara percepção do gap* de onde se quer chegar. A partir desta consolidação, a organização fica consciente da sua atual maturidade e o gap1 que distancia a organização de ter uma operação eficiente para transpor novos cenários otimizados. Apresentar as potenciais mudanças encontradas habilita o poder para a tomada de decisão em tempo real, apoiando a organização na implantação das transformações.

E sua organização, como tem feito para desvendar as visões insideout  e outsidein? É levado em conta a experiência do cliente? O fato é que os clientes querem que suas expectativas sejam atendidas, superadas e principalmente, que suas experiências sejam marcadas positivamente.

No próximo post vamos falar sobre mapeamento de processos, revelando estratégias eficazes e consistentes para serem aplicadas no seu dia a dia.

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  1. GAP-  lacunas nos processos, ou seja, distancia entre o estado atual e o estado que a organização pretende chegar.  

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Gabrielle Rocha
Diretora de Transformação Organizacional na iGR
Business Transformation Leader, fascinada em propor estratégias criativas para conduzir as pessoas e empresas à uma nova realidade de potencialidades, oportunidades e realizações de seus propósitos.