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Cem Regras para Gerentes de Projetos da NASA

Cem Regras para Gerentes de Projetos da NASA

Jerry MaddenJerry Madden, diretor associado da Diretoria de Projetos de voo da NASA Goddard Space Flight Center, coletou essas joias de sabedoria ao longo de vários anos a partir de várias fontes não identificadas. Rod Stewart da Mobile Data Services, em Huntsville, Alabama editou e os  atualizou. Ao longo do tempo, o link da NASA desapareceu, assim esta versão das regras foi preservada para continuar disponível. O pessoal da Altis manteve uma cópia enviada continuamente desde o início dos anos noventa como uma homenagem respeitosa a sabedoria prática de Jerry e visão bem humorada de excelência, nós da Projetos e TI manteremos esta versão traduzida para os Gerentes de Projeto aqui do Brasil.

Jerry era bem respeitado na Nasa, e sua lista continuou a circular. Um site da NASA inclui os seguintes comentários: “Madden retired from NASA in 1995 as Associate Director of Flight Projects at Goddard Space Flight Center. Considered by many of his peers to be one of NASA’s premiere project managers, Madden’s reputation for frank, on-target observations of project management continues to be celebrated today, as his list of lessons is handed down to a new generation of project managers. Naturally, not all of Madden’s wisdom made it into his ‘100 Lessons Learned for Project Managers.’ Marty Davis, who worked under Madden at Goddard, recalls one of the unwritten lessons: ‘Show up early for all meetings; they may be serving doughnuts.”

A versão que a NASA relançou é um pouco diferente, incluindo alguns acréscimos. Se você conhecer ou encontrar qualquer outra atualização a esta lista, envie uma mensagem para o webmaster .
As Cem regras estão divididas em um índice nas seguintes áreas:

[alert style=”yellow”] O Gerente de Projeto – Os trabalhos iniciais – Comunicações – Pessoas – Análises e relatórios – Contratados e contratantes – Engenheiros e cientistas – Hardware – Informática e Software – Diretoria, escritórios do programa – Programa de Planejamento, Orçamento e Estimativa –  O Cliente – Instruções NASA Gestão – Tomada de Decisão – Ética Profissional e Integridade – Gerenciamento de Projeto e Trabalho em Equipe – Tratar e evitar falhas. [/alert]

O Gerente de Projeto

Regra n º  1: Um gerente de projeto deve visitar todos os que estão construindo qualquer coisa para o seu projeto pelo menos uma vez, deve conhecer todos os gerentes em seu projeto (tanto do governo quanto do empreiteiro), e conhecer os membros da equipe de integração. As pessoas gostam de saber que o gerente de projeto está interessado em seu trabalho e a melhor prova é o gestor visita-los e ver em primeira mão o que estão fazendo.

Regra nº 2: Um gerente de projeto deve saber o que motiva os contratantes de projeto (ou seja, seu sistema de premiação, o seu sistema fiscal, as suas políticas e sua cultura da empresa).

Regra nº 3: Os princípios de gestão ainda são os mesmos. É justo que as ferramentas mudaram. Você ainda pode encontrar as pessoas certas para fazer o trabalho e sair do caminho para que eles possam faze-lo.

Regra nº 4: Não importa com quem você for lidar, trate de forma justa. O “Espaço” não é um campo grande. Você pode ser surpreendido com quantas vezes você tem que trabalhar com as mesmas pessoas. Melhor respeita-lo do que levar um rancor.

Regra nº 5: Viciados em trabalho, gente desprezível, pessoas desrespeitosas, homens e mulheres podem ser gerentes de projeto. Almas perdidas, procrastinadores não podem.

Regra nº 6: Um gerente de projeto confiante que espera de sua próxima missão está à beira do fracasso. Segurança não é normal a gestão do projeto.

Regra nº 7: Um problema que enfrentam novos gestores é que todo mundo quer resolver seus problemas. Gerentes da Velha-Guarda recebiam de seus responsáveis a tarefa ​​de “resolver seus próprios problemas, pois para isso é foram contratados para fazer.”

Regra n º 8: Correr rapidamente não tomará o lugar de pensar por si mesmo. Você deve ter tempo para cheirar as rosas. Por seu trabalho, você deve tomar tempo para entender as consequências de suas ações.

Regra n º 9: O patrão não pode saber como fazer o trabalho, mas ele tem que saber o que ele quer. O patrão tem que descobrir o que ele espera e deseja que ele não sabe. Um líder cego tende a andar em círculos.

Regra nº 10: Nem todos os gerentes bem-sucedidos são competentes e nem todos os gerentes mal-sucedidos são incompetentes. Sorte ainda desempenha um papel no sucesso ou fracasso, mas a sorte favorece o gerente rígido e trabalho competente.

Regra nº 11: Nunca tente ficar em cima de alguém ainda que ligeiramente no projeto. Você acaba no mesmo nível que a outra pessoa e, além disso, provavelmente, acaba por ferir o projeto de ser concluído.

Regra nº 12: Não seja muito egoísta para que você não mude sua posição, especialmente se o pessoal disser que você está errado. Você deve cultivar uma atitude sobre o projeto onde o pessoal sabe que pode contar-lhe sobre as decisões erradas.

Regra nº 13: Um gerente que é o seu engenheiro de sistemas próprios ou gestor financeiro é aquele que provavelmente vai tentar fazer a cirurgia de coração aberto sobre si mesmo.

Regra nº 14: A maioria dos gerentes são bem sucedidos na força e habilidade de seus funcionários.

Os trabalhos iniciais

Regra nº 15: As sementes de problemas são plantadas cedo. O planejamento inicial é a parte mais vital de um projeto. A falha na opinião da maioria dos projetos ou problemas no projeto indicam que os desastres foram bem planejados para acontecer desde o início.

Comunicações

Regra nº 16: Os esforços de cooperação exigem uma boa comunicação e sistemas de alerta precoce. Um gerente de projeto deve tentar manter seus parceiros conscientes do que está acontecendo e deve ser aquele que reporta a eles antes de qualquer boato ou mudanças reais no plano. Os parceiros devem ser consultados antes que as coisas sejam colocadas em sua forma final, mesmo se eles só têm um pequeno pedaço da ação. Um gerente de projeto que não toma conta seus parceiros não será tratado bem e será considerado uma pessoa sem integridade.

Regra n º 17: Discussão não é barato, mas a melhor maneira de entender um problema pessoal ou técnica é falar com as pessoas certas. Falta de falar nos níveis certos é mortal.

Regra nº 18: A maioria das reuniões internacionais são realizadas em Inglês. Esta é uma língua estrangeira para a maioria dos participantes, como americanos, alemães, italianos, etc. É importante ter discussões adequadas para que não haja más interpretações do que é dito.

Regra nº 19: Você não pode ser ignorante da linguagem da área que gerenciam ou com a de áreas com as quais você se relaciona. A educação é uma obrigação para o gestor moderno. Há cursos disponíveis simples de aprender “computês”, “comunicacionês” e todo o resto dos modernos “ÊS” do mundo. Você não pode gerenciar se você não entender o que está sendo dito ou escrito.

Pessoas

Regra nº 20: Você não pode ver tudo. O que você pode ver é o pessoal. Eles têm de saber que você não irá aceitar um trabalho ruim.

Regra nº 21: Temos desenvolvido um conjunto de pessoas cujo auto-interesse é mais fundamental do que o trabalho, ou pelo menos assim parece para os gestores mais velhos. Parece que os gerentes mais velhos que os mais novos estão mais interessados ​​na forma do que em substância. A questão é se os gestores antigos estão certos ou apenas velhos? Considere os dois pontos de vista.

Regra nº 22: Um bom técnico, inspetor de qualidade, e o chefe de produção são mais importantes na obtenção de um produto bom do que todo o papel e opiniões.

Regra nº 23: A origem da maioria dos problemas são as pessoas, mas seremos condenados se admitirmos isso. Conheça as pessoas que trabalham no projeto para saber o que os pontos fracos são reais.

Regra nº 24: É preciso prestar muita atenção aos workaholics ficar indo na direção errada, eles podem causar muito dano em um curto espaço de tempo. É possível sobrecarrega-los e causar desgaste prematuro, mas difícil de determinar se a carga é demais, já que muito do que ele faz é auto-gerado. É importante certificar-se de tais pessoas tomam bastante tempo fora e que o trabalho não pode exceder 1 1/4 à 1 1/2 vezes o que é normal.

Regra nº 25: Sempre tente negociar o seu apoio interno ao nível mais baixo. O que você quer é o apoio da pessoa fazendo o trabalho, e quanto mais perto você pode pega-lo nas negociações, melhor.

Regra nº 26: Se você tem alguém que não olhe, pergunte, e analise, peça-lhe para ser transferido.

Regra nº 27: O tempo pessoal é muito importante. Você deve ter cuidado como um gerente que você perceber o valor de tempo das outras pessoas (ou seja, o trabalho que você abriu mão e reuniões podem ser necessários). Você deve, sempre que possível, proteger de sua equipe o trabalho desnecessário (ou seja, algumas solicitações devem ser ignorados ou a recusa enviada para o solicitante).

Regra nº 28: Pessoas que acompanham o trabalho e não ajudam a faze-lo nunca parecem saber exatamente o que está acontecendo (estar envolvido é a chave para a excelência).

Regra nº 29: Não existe maior motivação do que dar a uma boa pessoa, a sua peça do quebra-cabeça para controlar, mas um tapinha nas costas ou um prêmio ajuda.

Regra nº 30: São principalmente os incompetentes que não gostam de mostrar seu trabalho.

Regra nº 31: Existem casos raros em que só um homem pode fazer o trabalho. Estes estão em áreas técnicas que são mais arte e habilidade do que o normal. Cuide dessas pessoas, mas fazer o seu trabalho o mais rapidamente possível. Começar o trabalho feito por outra pessoa toma duas ou três vezes um tempo maior e o produto é normalmente abaixo do padrão.

Regra nº 32: As pessoas têm razões para fazer as coisas do jeito que elas são feitas. A maioria das pessoas quer fazer um bom trabalho e, se não, o problema é que eles provavelmente não sabem como ou exatamente o que é esperado.

Regra nº 33: Se você tem um problema que necessita de pessoas adicionais para resolver, você deve colocar as pessoas na abordagem como um cozinheiro que cozinha um alimento.

Análises e relatórios

Regra nº 34: A NASA estabeleceu um conjunto de comentadores e um conjunto de opiniões. Uma vez firmemente estabelecida, o sistema irá lutar para permanecer vivo, para tirar o máximo partido dele. Tente encontrar uma maneira para que as revisões trabalhem para você.

Regra nº 35: O número de comentários tem aumentado, mas a transferência de conhecimento continua a mesma, portanto, todas as suas cartas e material de apresentação devem ser construídos com este fato em mente. Isto significa que você deve ser capaz de construir um conjunto de slides que só precisa ser desviado de apresentação para apresentação.

Regra nº 36: Não esconda nada dos revisores. A sua reputação e o seu está na reta. Exponha todas as verrugas e espinhas. Não ofereça justas-desculpas, mas sim, estados e fatos.

Regra nº 37: Avaliações externas são programadas no pior momento possível, portanto, manter um atualizado conjunto de técnicas e de negócios e dados para que você possa responder rapidamente. Não tendo os dados atualizados pode levar a sua demissão.

Regra nº 38: Nunca minar sua equipe em público (isto é, em reuniões públicas, não põem em causa as decisões sobre o trabalho que você tem dado a eles a fazer). Mesmo se você dirigir uma mudança, nunca assumir a responsabilidade pela execução longe de sua equipe.

Regra nº 39: Os comentários estão para a revista não para um revisor. A revisão é um fracasso se a revista não aprender nada com isso.

Regra nº 40: Uma reunião de trabalho no geral cerca de seis pessoas irão. As reuniões maiores do que esta são para a transferência de informação (a ciência da administração tem mostrado que, em um grupo maior que doze, alguns estão perdendo seu tempo).

Regra nº 41: A quantidade de análises e relatórios são proporcionais a compreensão de gestão (ou seja, a uma gestão que menos conhece ou entende as atividades, mas que exigem análises e relatórios). É necessário este tipo de ambiente para se certificar de que os dados são apresentados de modo que a pessoa média, pouco familiarizada com as atividades, pode entender. Manter os dados simples e claros nunca insultam a inteligência de ninguém.

Regra nº 42: Os gerentes que contam apenas com a papelada para fazer o relatório de atividades são conhecidos fracassos.

Regra nº 43: A documentação não pode tomar o lugar do conhecimento. Há uma grande diferença no que é suposto, o que é pensado o que para ter acontecido, e a realidade. Os documentos são, normalmente, uma imagem estática no tempo que vai ficar obsoleta rapidamente.

Regra nº 44: Só porque você dá relatórios mensais, não acho que você pode abreviar nada em um relatório anual. Se a gerência entender as mensais, eles não precisariam de um ano.

Regra nº 45: Abreviaturas são começando a ser uma dor. Cada projeto tem agora algumas milhares. Isso convida a gerência sênior para conhecer centenas. Usa-los moderadamente em apresentações a menos que seu objetivo seja confundir.

Regra nº 46: Lembre-se, muitas vezes é mais fácil fazer papéis tolos que a necessidade de lutar por eles. Luta só se for uma questão global que irá poupar muito trabalho futuro.

Contratados e contratantes

Regra nº 47: Um gerente de projeto não é o monitor de empreiteira de trabalho, é para ser o motorista. Em situações de taxa de prêmio, o pessoal do governo deve fazer todos os esforços possíveis para fazer com que o empreiteiro obtenha uma pontuação elevada (isto é, com o cronograma e produzir um bom trabalho). Empreiteiros não falham, a NASA faz e é por isso que devemos ser pró-ativos em seu apoio. É também por isso uma baixa pontuação mancha o gerente de projeto do governo, tanto como gestor do contratante, pois significa que ele não está recebendo o trabalho feito.

Regra nº 48: Taxa Premio é uma boa ferramenta que coloca a disciplina tanto do contratante e do governo. A pontuação atribuída representa o status do projeto, bem como as competências de gestão de ambas as partes. O projeto de sistema de medição de gestão (PMS) deve ser utilizado para verificar a pontuação. Ordenar baixas consistentes necessitam de intervenção da alta administração para determinar o motivo. Boas pontuações consistentes que são coerentes com PMS refletem um projeto bem executado, mas se estes pontos não são consistentes com a SPM, a alta administração deve tomar medidas para descobrir o porquê.

Regra nº 49: A moral do pessoal do empreiteiro é importante para um gestor de governo. Assim como você não quer comprar um carro construído por funcionários descontentes, você não quer comprar hardware de voo desenvolvido por pessoas com menos motivação. Você deve ter um papel ativo na motivação de todo o pessoal do projeto.

Regra nº 50: Ser amigável a um empreiteiro traz bem-estar, ser um amigo de um empreiteiro é perigoso para a sua objetividade.

Regra nº 51: Lembre-se que o empreiteiro tem uma tendência a ter uma interface um-contra-um com sua equipe. Cada membro de sua equipe lhe custa pelo menos uma pessoa no contrato por ano.

Regra nº 52: Os contratantes tendem a dimensionar as contrapartidas do governo e os seus colaboradores parte do projeto no acordo. Se eles pensam que vocês são clunkers, eles vão levar o seu pior pessoal para colocar no seu projeto.

Regra nº 53: Os contratantes respondem bem ao cliente que presta atenção ao que eles estão fazendo, mas não muito bem para o cliente que continuamente repensa sua atividade. A regra básica é que um cliente tem sempre razão, mas o custo vai aumentar se o cliente sempre tem coisas feitas a seu modo, em vez de como o contratante previu em faze-lo. A regra básica é: nunca mude os planos de um empreiteiro, salvo se são falhos ou demasiado oneroso (ou seja, o velho ditado de que melhor é o inimigo do bom).

Regra nº 54: Não é apenas uma solução para um gerente de projeto fraco na indústria, se livrar dele rapidamente. A principal tarefa de um gerente de projeto na indústria é manter o cliente feliz. Certifique-se a um trabalho com você sabe que não é bajulação, mas dentro do cronograma, em termos de custo e um bom produto que te faz feliz.

Engenheiros e cientistas

Regra nº 55: Mais de engenharia é comum. Engenheiros são como puzzles e labirintos. Tente faze-los manter seus projetos simples.

Regra nº 56: O primeiro sinal de problema vem do tempo ou da curva de custo. Engenheiros são os últimos a saber que eles estão em apuros. Engenheiros nascem otimistas.

Regra nº 57: O projeto tem muitos recursos dentro de si. Provavelmente há cinco ou dez engenheiros de sistemas, considerando todos os empreiteiros e os desenvolvedores do instrumento. Este é um poderoso recurso que pode ser usado para atacar os problemas.

Regra nº 58: Muitos administradores, apenas porque eles têm os cientistas sob contrato em seu projeto, esquecem que os cientistas são os seus clientes e muitas vezes têm um acesso mais fácil a gestão de topo do que os gerentes fazem.

Regra nº 59: A maioria dos cientistas são racionais a menos que você colocar em risco a sua chance de fazer o experimento. Eles irão trabalhar com você, se eles acreditam que você está dizendo a verdade. Isso inclui a redução de seus próprios planos.

Hardware

Regra nº 60: No negócio do espaço, não há tal coisa como hardware de voo prévio. As pessoas que constroem a próxima unidade provavelmente nunca viram a unidade anterior. Há mudanças provavelmente menores (talvez até mesmo grandes mudanças), o ambiente operacional provavelmente mudou, as pessoas que verificam se a unidade na maioria dos casos não vai entender a unidade ou o equipamento de teste.

Regra nº 61: A maioria dos equipamentos funciona como foram construídos, não como o designer planeja. Isto é devido ao layout do projeto, má compreensão, por parte do designer, ou má compreensão das especificações do componente.

Informática e Software

Regra nº 62: Não utilizar técnicas modernas, como sistemas de computador, é um grande erro, mas esquecer que o computador somente simula o pensamento é um erro maior ainda.

Regra nº 63: O software tem vindo a assumir todos os parâmetros de hardware (ou seja, exigência de fluência, elevado percentual de custo da missão de voo, necessidade de controle de qualidade, necessidade de procedimentos de validação, etc.) Tem a característica adicional de que é duro como fogo determinar que não é falho. Obtenha o sistema de base de trabalho e depois adicionar os sinos e assobios. Nunca jogue fora uma versão que funciona mesmo se você tem toda a confiança no mundo que as obras estão na versão mais recente. É necessário ter planos de contingência para o software.

Regra nº 64: O conhecimento é frequentemente revisado por simulações ou testes, mas os modelos de computador têm defeitos ocultos não menos do que dados de entrada falhos.

Regra nº 65: Nos tempos antigos, os engenheiros tinham experiência hands-on, técnicos entendidam como a eletrônica trabalhou e aquilo que era suposto fazer, e técnicos de layout sabiam muito, mas só hoje somente o computador sabe ao certo e ele não fala.

Diretoria, escritórios do programa

Regra nº 66: Não assuma que você sabe por que a alta gerência tem feito alguma coisa. Se você sentir que você precisa saber, pergunte. Você pode obter algumas respostas surpreendentes que irão surpreender você.

Regra nº 67: Conheça algo como uma boa piada sobre o seu gerenciamento, outros apenas vão gostar da piada quando a contam.

Regra nº 68: Lembre-se o patrão tem o direito de tomar decisões. Mesmo se você acha que eles estão errados, diga ao chefe o que você pensa, mas se ele ainda quer que seja feito do seu jeito, faça do jeito dele e faça o seu melhor para garantir o seu êxito.

Regra nº 69: Nunca pergunte a gestão como tomar uma decisão que você pode tomar. Suponha que você tem a autoridade para tomar decisões a menos que você saiba que existe um documento que estabelece inequivocamente que não é possível.

Regra nº 70: Você e o gerente de programa devem funcionar como uma equipe. O gerente do programa é o seu advogado na NASA HQ e deve ser vinculado ao tomadores de decisão e devem ajudar seus esforços para ser amarrada no projeto também.

Regra nº 71: Saiba quem são os tomadores de decisão sobre o programa. Pode ser alguém de fora que tem a orelha do Congresso ou do administrador ou do administrador adjunto, ou um dos cientistas que de alguém na cadeia de comando sejam eles quem forem. Tentar obter uma linha de comunicação com eles em uma base formal ou informal.

Programa de Planejamento, Orçamento e Estimativa

Regra nº 72: Hoje devemos empurrar o estado da arte, seja dentro do orçamento, assumir riscos, e não falhar, e estar em tempo. Estranhamente, todos estes são consistentes, enquanto as regras básicas, tais como financiamento, perfil e agenda são estabelecidos e mantidos a frente.

Regra nº 73: A maioria dos projetos de ontem falharam por causa de estimativas pobres e não por causa dos erros. Obter melhores estimativas não vai reduzir os custos, mas vai melhorar a reputação do negócio da NASA. Na verdade, existe uma elevada probabilidade de obter melhores estimativas, aumentar os custos e garantir um maior lucro para a indústria a menos que a taxa for reduzida para refletir menor risco por parte da indústria. A melhor reputação é necessária no ambiente atual.

Regra nº 74: Todos os problemas são resolvidos em tempo, para se certificar que você tem bastante horário de contingência, se não o fizer, o gerente do projeto seguinte que toma o seu lugar irá.

Regra nº 75: A velha NASA empurrou os limites da tecnologia e da ciência, portanto, não se preocupe com os requisitos fluência ou derrapagens. A nova NASA tem que trabalhar como se todos os projetos fossem de Preço fixo, portanto, a deformação da exigência tornou-se um pecado mortal.

Regra nº 76: Conheça os recursos de seu centro e, se possível, outros centros. Outros centros, se eles têm os recursos, normalmente estarão felizes em ajudar. É sempre surpreendente o quanto uma boa ajuda pode chegar apenas por ser pedida.

Regra nº 77: Outras informações além do orçamento vem antes da apresentação do presidente ao Congresso, provavelmente não há informações secretas em um projeto, portanto não tratar tudo como se fosse secreto. Todo mundo faz melhor se pode ver a imagem inteira, para não esconder nada de ninguém.

Regra nº 78: Os programas da NASA competem por verbas do orçamento, eles não competem entre si (ou seja, você nunca atacar qualquer outro programa ou o trabalho da NASA com a ideia de que você deve obter o seu financiamento). Vendemos o que você tem em seu próprio mérito.

Regra nº 79: No próximo ano, é sempre o ano com um financiamento adequado e cronograma. No ano que vem chega ao 50 º ano de sua carreira.

O Cliente

Regra nº 80: Lembre-se quem é o cliente e que seus objetivos são: (isto é, verificar com ele quando você não vai mudar nada do significado).

Instruções da gestão da NASA

Regra nº 81: Gestão da NASA as instruções foram escritas por um outro funcionário da NASA como você, por isso, desafia-los não faz sentido. É possível que um outro empregado da NASA vai reescreve-los ou renunciar a eles para você.

Tomada de Decisão

Regra nº 82: Decisões erradas feitas no início podem ser recuperadas. As decisões corretas tomadas tardiamente não podem ser  corrigidas.

Regra n º 83: Às vezes a melhor coisa a fazer é nada. É também, ocasionalmente, a melhor ajuda que você pode dar. Basta ouvir tudo que é necessário em muitas ocasiões. Você pode ser o patrão, mas se você constantemente tem que resolver os problemas de alguém, você está trabalhando para ele.

Regra nº 84: Nunca tome uma decisão a partir de um desenho animado. Olhe para o hardware real ou o que é informação real disponível, tais como layouts. Muito tempo é desperdiçado por pessoas tentando curar um desenho animado cuja função é explicar o princípio.

Ética Profissional e Integridade

Regra nº 85: Integridade significa que seus subordinados confiarem em você.

Regra n º 86: Na pressa de fazer as coisas, é sempre importante lembrar que você trabalha. Sonho seu o patrão não vai ser o seu benefício no longo prazo.

Gerenciamento de Projeto e Trabalho em Equipe

Regra nº 87: Os projetos exigem trabalho em equipe para ter sucesso. Lembre-se que a maioria das equipes tem um treinador e não um chefe, mas o treinador ainda tem que chamar alguns dos jogos.

Regra nº 88: Nunca assuma que alguém sabe alguma coisa ou fez algo a menos que você pediu, até mesmo o óbvio é esquecido ou ignorado em algumas ocasiões, especialmente em uma atividade de alta tensão.

Regra nº 89: Quem disse que os pedintes não podem escolher não entende de gestão de projetos, embora muitas vezes é melhor confiar na sorte do que para obter o apoio fraco.

Regra nº 90: Um quebra-cabeça é difícil de discernir a partir de apenas uma peça, por isso não se surpreenda se os membros da equipe que foi privada de informações cheguem à uma conclusão errada.

Regra nº 91: Lembre-se, o Presidente, o Congresso, OMB, a NASA HQ, gestão de centro de idosos, e todos os seus clientes têm tarefas a cumprir. Tudo que você tem a fazer é mante-los felizes.

Tratar e evitar falhas

Regra nº 92: Em caso de falha:

a) Faça um cronograma de eventos e inclua tudo o que é conhecido.
b) Largue fatos conhecidos. Confira todas as teorias contra eles.
c) Não bata os dados até que ele confessem (ou seja, saber quando parar de tentar forçar um cenário de ajuste).
d) Não chegar a uma conclusão muito rápido. Certifique-se de qualquer desvio do normal é explicado. Lembre-se a conclusão errada é prólogo para a próxima falha.
e) Saber quando parar.

Regra nº 93: Coisas que não são lições para o futuro. Às vezes as coisas vão bem: estas são também as lições aprendidas. Tente duplicar o que funciona.

Regra nº 94: Erros tudo bem, mas o fracasso não. O fracasso é apenas um erro que não pode se recuperar e, portanto, tentar criar planos de contingência e abordagens alternativas para os itens ou planos que tenham alto risco.

Regra nº 95: A história é um prólogo. Não houve um projeto que ainda não teve um problema, apesar de todas as partes de qualificação e testes feitos em partes. Tempo e estar preparado para reagir são as salvaguardas somente.

Regra nº 96: A experiência pode ser boa, mas o teste é melhor. Sabendo que algo vai funcionar nunca toma o lugar da prova de que isso acontecerá.

Regra nº 97: Não tenha medo de falhar ou você não terá sucesso, mas sempre trabalhe em sua habilidade para se recuperar. Parte da habilidade é saber quem pode ajudar.

Regra nº 98: Uma das vantagens da NASA nos dias de hoje se dá ao fato de que todos sabem que os fatos absolutamente certos são resultados do que podia estar errado.

Regra nº 99: A redundância de hardware pode ser uma ficção. Somos a favor de construir coisas para ser idênticas para que se um falhar, o outro também vai falhar. Certifique-se de todo o hardware é tratado em uma construção como se fosse uma nova espécie e necessários para o sucesso da missão.

Regra n º 100: Nunca crie desculpas, em vez disso, use os atuais planos de ações a serem tomadas.

Posso ter me confundido um pouco na tradução, peço desculpas por isto, o artigo original pode ser visto na Altis.

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Coimbra, PMP
CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor, certificado PMP, Six Sigma White Belt.

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