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Avaliações de desempenho: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas no Guia PMBOK®

Bom dia aos leitores Projetos e TI, semana passada começamos à falar sobre as ferramentas e técnicas do nosso Guia PMBOK®1, hoje vamos falar sobre Avaliações do desempenho da equipe, que servem como entrada de Gerenciar a equipe do projeto e saída de Desenvolver a equipe do Projeto. Sintam-se à vontade de comentar no portal.

Se você tem pelo menos uma pessoa sob seu comando, você é um líder de equipe, o desempenho de qualquer equipe depende basicamente de uma pessoa: o seu líder. Com Avaliações do desempenho da equipe você também poderá descobrir o que precisa ser trabalhado em sua equipe para melhorar o seu desempenho. Se a competência e postura dos membros da equipe não estão à altura do exigido, você saberá como identificar quem tem potencial, aproveitando todas as oportunidades para desenvolver os profissionais sob seu comando. Saberá também identificar os pontos fracos da equipe e o que fazer a respeito.

Como saída de Desenvolver a equipe do projeto, à medida que esforços de desenvolvimento da equipe do projeto (como treinamento, construção da equipe e agrupamento) são implementados, a equipe de gerenciamento do projeto realiza avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto. As estratégias e atividades eficazes para desenvolvimento da equipe devem aumentar o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto.

Os critérios para avaliação do desempenho da equipe devem ser determinados por todas as partes apropriadas e incorporados nas entradas do desenvolvimento da equipe do projeto. Isso é especialmente importante em projetos relacionados a contratos ou negociações coletivas. O desempenho de uma equipe bem-sucedida é mensurado em termos de êxito técnico de acordo com objetivos acordados para o projeto, desempenho em relação ao cronograma (conclusão no prazo) e desempenho em relação ao orçamento (conclusão de acordo com restrições financeiras). As equipes de alto desempenho são caracterizadas por esse comportamento orientado a tarefas e a resultados. Elas também exibem qualidades específicas relacionadas ao trabalho e às pessoas, que representam medidas indiretas de desempenho do projeto.

A avaliação da eficácia de uma equipe pode incluir indicadores como:

  • Melhorias em habilidades que permitam que as pessoas realizem as tarefas com mais eficácia;
  • Melhorias em competências que ajudam a equipe a ter melhor desempenho como equipe;
  • Redução na taxa de rotatividade do pessoal e
  • Aumento na coesão da equipe em que os membros da equipe compartilham informações e experiências abertamente e se ajudam para melhorar o desempenho geral do projeto.

Como resultado da realização de uma avaliação do desempenho geral da equipe, a equipe de gerenciamento do projeto pode identificar o treinamento, a orientação, a mentoria, a assistência ou as mudanças necessárias para melhorar o desempenho da equipe. Isso também deve incluir a identificação dos recursos adequados ou necessários para alcançar e implementar as melhorias identificadas na avaliação. Esses recursos e recomendações para melhoria da equipe devem ser bem documentados e encaminhados às partes apropriadas. Isso é especialmente importante quando os membros da equipe são sindicalizados, estão envolvidos em acordos coletivos, obrigados por cláusulas contratuais de desempenho ou outras situações relacionadas.

Como entrada de Gerenciar a equipe do projeto a equipe de gerenciamento do projeto faz avaliações periódicas, formais ou informais, do desempenho da equipe do projeto. Ao avaliar continuamente o desempenho da equipe do projeto, é possível adotar ações para solucionar problemas, modificar a comunicação, abordar conflitos e melhorar a interação da equipe.

De acordo com Thompson Cysneiros2 :

Ao mencionar o termo “avaliação de desempenho”, a primeira imagem que nos vem à mente são pilhas de papel. Esses relatórios induzem a respostas previsíveis. Isso é um problema sério. Qualquer executivo que considere a avaliação de desempenho como uma cerimônia burocrática restrita ao mero preenchimento de formulários já perdeu, antes mesmo de começar, a batalha de uma avaliação inteligente.

Se você usa formulários como base para reuniões sobre desempenho, está perdendo tempo. O que poderia ter sido uma conversa natural e proveitosa, torna-se uma inspeção embaraçosa, aflitiva e, no fim das contas, inútil. Existem razões, é claro, para documentar o processo de avaliação.

Mas a maioria delas envolve razões administrativas ou uma preocupação legal, e não um raciocínio minucioso sobre avaliação. É por essa razão que, cada vez mais, as empresas que levam as avaliações a sério usam formulários somente como um registro e não propriamente como uma ferramenta de avaliação.

O Funil da Avaliação de desempenho (de acordo com o portal Mais RH3.

Há alguns anos a Avaliação de Desempenho começou a retomar seu espaço nas ferramentas de gestão das empresas, inicialmente por força das multinacionais, premidas pelo aumento de competitividade. Entretanto, o mercado ainda se ressente da falta de prática para uma melhor utilização dessa ferramenta. Para suprir essa lacuna, o consultor organizacional Bernardo Leite, desenvolveu uma nova metodologia denominada “Funil da Avaliação de Desempenho” (ver gráfico) e que tem por objetivo tornar a ferramenta mais eficaz.

Segundo Leite, a “boca” do funil recebe e trabalha todas as informações para melhor adequação da Avaliação de Desempenho, como análise dos valores e cultura da empresa, objetivos e envolvimento dos gestores e validação do formulário. O próximo “filtro” estabelece a comunicação e treinamento para o processo de avaliação. “Nesta etapa, é necessário envolver todo o nível gestor para o cumprimento dos procedimentos de avaliação, feedback e plano de ação”, ensina.

O consultor ressalta ser fundamental o monitoramento do processo, bem como a definição dos resultados estatísticos e dados comparativos e globais. “Os resultados deverão ser apresentados de forma a permitir análise comparativa e dar suporte aos gestores para posicionamento na estrutura do negócio”, destaca.

Funil da avaliação de desempenho

Pontos de reflexão

Para Bernardo Leite, a Avaliação de Desempenho é uma ferramenta de gestão e não de RH, pois “ela deve auxiliar os gestores a desenvolverem o seu papel na gestão de seus subordinados. A área de RH apenas executa uma de suas etapas, que é dar suporte e facilitar aos líderes o cumprimento de suas funções”.

Ele ainda ressalta que o processo não acaba no preenchimento do formulário. “Ficha de avaliação é somente levantamento de dados, não é resultado, é identificação. É neste ponto que inicia o trabalho de administração do desempenho, que inicia com o ‘feedback’ do gestor para conhecimento do subordinado e a definição de um plano de ação para conduzir o processo de desenvolvimento”, esclarece.

Nesse ponto, Leite recomenda às empresas não incluírem no plano de ação, a sugestão de cursos para os subordinados. “Essa iniciativa retira a responsabilidade dos gestores e subordinados pela condução do desenvolvimento. Os cursos podem ser trabalhados depois, na consolidação dos planos de ação, mas o plano de ação é mais importante”, ressalta.

Ainda segundo Leite, a definição do plano de ação deve ser tomada em conjunto, de modo a se estabelecerem momentos de acompanhamento que permitam o monitoramento do processo. “É neste ponto que podemos fazer uso de um dos melhores treinamentos disponíveis para as empresas: o “feedback” do dia a dia, que é quando monitoramos e orientamos nossos subordinados para o melhor desempenho, ou seja, proporcionar desenvolvimento para os colaboradores de modo que consigam melhores resultados e agreguem valor para a organização”, conclui.

Exemplos de critérios de avaliação dos integrantes da equipe4.

  • Apresentação de resultados e o formato dos produtos, para aprovação e divulgação; a percepção destes resultados individuais pelos stakeholders e sua repercussão nos resultados dos outros integrantes da equipe. No entanto, é preciso evitar que os objetivos do projeto tenham mais valor que os relacionamentos entre as pessoas.
  • Realização das tarefas com o orçamento ou recursos disponíveis (dispositivos, programas, instalações), nos prazos especificados – o tempo de realização das tarefas deve ser registrado a cada dia, bem como o tempo de realização total de cada produto do projeto.
  • A contribuição para o aperfeiçoamento dos resultados de outros integrantes da equipe.
  • A produção voluntária de um produto que não tenha sido previsto, que demonstrou ser um acréscimo importante ao projeto.
  • A criação de soluções inovadoras.
  • A produção de documentação ou registros de processos e resultados que possam ser reutilizados em outros projetos.
  • A participação em grupos de discussão ou comunidades de prática relacionadas ao projeto.
  • Capacidade de liderança ou de direcionamento assertivo dos colegas de trabalho.

Abraços e até a próxima!!

Referencias

  1. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 4th edition. Pensilvania: PMI, 2008  
  2. Gestão de pessoas RH – por Thompson Cysneiros  
  3. Mais RH Por Bernardo Leite  
  4. Avellar Duarte  
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Coimbra, PMP
CEO do portal, apaixonado por gestão de projetos, metodologias, minha família, professor, consultor, certificado PMP, Six Sigma White Belt.

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